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L’intelligence artificielle accélère la production de contenus, facilite l’analyse et transforme les méthodes de travail. Mais lorsqu’une partie des tâches devient automatisable, où se situe la valeur des collaborateurs ? Et quelles compétences les RH doivent-ils développer pour accompagner cette transformation ?
Dans le webinar Fasterclass « Soft skills : sur quelles compétences miser quand l’IA fait le reste ? », Raphaël Maisonnier échange avec Souad Talal, cofondatrice et directrice de la pédagogie. Leur fil conducteur : associer la maîtrise des outils au développement des compétences humaines.
Trois priorités se dégagent : le discernement, l’intelligence relationnelle et l’adaptabilité.
1. L’IA déplace la valeur du travail vers les compétences humaines
Pour Souad, la transformation invite à repenser ce que les entreprises valorisent : produire rapidement, certes, mais aussi comprendre une situation, prendre une décision et faire travailler les personnes ensemble.
« Oui, nos métiers vont évoluer. » — Souad
Le webinar mobilise notamment le modèle EPOCH, développé par des chercheurs du MIT Sloan. Il identifie cinq familles de capacités humaines complémentaires de l’IA :
- L’empathie et l’intelligence émotionnelle : comprendre les autres et construire une relation.
- La présence et la création de liens : être disponible, créer des connexions et coopérer.
- Le jugement et l’éthique : évaluer une situation et assumer ses décisions.
- La créativité et l’imagination : explorer des possibilités et proposer des approches originales.
- La vision et le leadership : donner un cap et mobiliser autour d’un projet. mitsloan.mit.edu
Cette grille aide les responsables formation à questionner leurs priorités. Quelle place le plan de développement des compétences accorde-t-il à la coopération, au discernement ou à la capacité des managers à donner un cap ?
Raphaël illustre cette complémentarité par les usages de Fasterclass : l’assistance à la prise de notes et à la préparation des propositions peut libérer de l’attention pour mieux comprendre les clients et personnaliser les réponses. Le bénéfice dépend alors de l’usage du temps et de l’attention disponibles.
2. Développer le discernement pour garder la maîtrise de l’IA
Une réponse fluide et bien présentée peut sembler fiable. Pourtant, savoir utiliser l’IA suppose aussi de savoir quand la solliciter, comment vérifier ses réponses et quand reprendre la main.
« Quand est-ce que, dans l’utilisation de l’IA, je suis toujours moi-même en train de progresser et d’apprendre ? » — Souad
Le discernement dépasse la détection des erreurs : il concerne aussi la compréhension du travail produit. Dans le webinar, les intervenants s’interrogent sur les juniors capables de fournir un résultat convaincant avec l’IA, mais qui peuvent avoir du mal à expliquer le raisonnement sous-jacent.
Une recherche de Microsoft Research et de Carnegie Mellon, évoquée pendant les échanges, apporte un éclairage. Auprès de 319 professionnels et à partir de 936 exemples d’usage, une confiance accrue dans l’IA est associée à moins d’exercice déclaré de l’esprit critique. À l’inverse, la confiance dans sa propre compétence est associée à davantage d’esprit critique. Il s’agit de perceptions et d’associations, pas d’une démonstration que l’IA détruit les capacités cognitives. www.microsoft.com
Pour les entreprises, l’enjeu est donc d’encourager les collaborateurs à questionner les sources, à vérifier les informations sensibles et à pouvoir expliquer leurs conclusions. La qualité du livrable et la compréhension du sujet doivent être examinées ensemble.
3. Renforcer l’intelligence relationnelle et la coopération
Le deuxième axe prioritaire concerne la capacité à écouter, à créer du lien et à coopérer. L’IA peut assister les individus ; la performance collective reste un sujet à travailler.
« Je crois en l’idée d’équipes fortes avec un très bon niveau de collaboration. » — Souad
L’intelligence relationnelle rassemble plusieurs dimensions évoquées dans le webinar : l’empathie, la présence, la capacité à embarquer les autres et à partager un point de vue. Elle permet de confronter les propositions, de comprendre les besoins et de construire des décisions communes.
Les échanges soulignent aussi l’importance de l’attention. Être disponible dans une conversation est difficile lorsqu’on est constamment dispersé entre plusieurs sollicitations.
« Si on n’est pas présent, si on est dispersé, on peut difficilement créer du lien. » — Souad
Pour les RH, cela invite à articuler les formations à l’IA avec les compétences de communication, de feedback et de leadership. Les gains de vitesse peuvent ainsi servir des échanges plus utiles et une meilleure coopération.
4. Travailler la conscience de soi pour exercer son jugement
Comment challenger une réponse de l’IA si l’on doute systématiquement de ses propres compétences ? Pour Souad, la connaissance de soi constitue un appui essentiel pour garder une posture active face à l’outil.
« Je sais que c’est moi qui suis en maîtrise […] c’est moi qui décide. » — Souad
Identifier ses points forts, ses limites et ses réactions aide à distinguer ce que l’on sait évaluer de ce qui demande une vérification ou un regard extérieur. L’objectif est de développer une confiance lucide, compatible avec la remise en question.
Souad partage notamment une expérience de forte activité pendant laquelle l’IA lui a permis de produire davantage. À son retour de congés, elle a toutefois constaté qu’elle ne maîtrisait pas suffisamment certains contenus produits.
Ce témoignage met en lumière une vigilance : accélérer la production ne garantit ni l’appropriation des sujets ni la maîtrise de la charge cognitive. Il faut aussi préserver le temps nécessaire pour comprendre, relire et intégrer ce que l’on produit.
5. Miser sur l’adaptabilité et le growth mindset
Les outils évoluent rapidement. La capacité à apprendre, à expérimenter et à ajuster ses pratiques devient donc une priorité du développement des compétences.
« Pour moi, une compétence clé, c’est la capacité à s’adapter. » — Souad
Le webinar relie cette adaptabilité au growth mindset, ou état d’esprit de développement, associé aux travaux de Carol Dweck. Cette posture consiste à considérer que les compétences peuvent progresser grâce à l’apprentissage, aux stratégies employées et aux retours reçus.
Face à l’IA, elle permet d’accepter de redevenir apprenant : tester un usage, rencontrer une difficulté, analyser le résultat et améliorer sa pratique. Souad rappelle aussi que cette posture peut varier selon les situations : personne n’est définitivement enfermé dans un état d’esprit fixe ou de développement.
L’environnement collectif compte tout autant. Un collaborateur osera-t-il poser une question, signaler une erreur ou reconnaître qu’il ne comprend pas un résultat ?
« Quelle place vous laissez à l’erreur, quelle place vous laissez à l’apprentissage ? » — Souad
La sécurité psychologique et les pratiques des managers participent ainsi aux conditions d’apprentissage. Il s’agit de permettre des essais encadrés, avec des échanges sur les difficultés et les enseignements à en tirer.
6. Éviter les quatre pièges d’un déploiement de l’IA en entreprise
En fin de webinar, Souad identifie quatre points de vigilance pour les RH et les responsables formation.
Réduire l’IA à un sujet technique
Former aux outils et aux prompts ne suffit pas à accompagner les changements de posture et de méthodes de travail. Le déploiement doit aussi prendre en compte les réactions des équipes, leurs besoins et leurs façons de coopérer.
« Voir l’IA comme un sujet de skills de manière générale, qui va impacter le soft comme le hard. » — Souad
Minimiser les doutes des collaborateurs
La transformation peut remettre en question leur sentiment d’utilité et leur place dans l’organisation. Les écouter fait partie de l’accompagnement.
Souad formule ainsi une crainte que certains collaborateurs peuvent ressentir :
« À quoi je sers si l’IA fait mieux que moi ? » — Souad
Créer des espaces d’échange permet de rendre ces préoccupations visibles et de travailler sur la contribution de chacun.
Négliger la transmission de l’expertise
Les gains de production doivent s’accompagner d’un apprentissage du métier, notamment pour préparer les futurs experts. Les intervenants invitent à se demander comment les juniors développeront leur jugement et comment les savoirs des seniors seront transmis.
« Il y a un sujet de transmission, de développement des compétences, qui va être clé dans nos organisations. » — Souad
Laisser les erreurs circuler
Une présentation soignée peut dissimuler des informations inventées ou mal contextualisées. La relecture et la vérification restent nécessaires, y compris lorsque plusieurs personnes interviennent dans la validation.
« Si on n’a pas […] cette vigilance et cet esprit vraiment critique […], on va laisser des choses passer. » — Souad
Quelles priorités pour le plan de développement des compétences ?
Le webinar invite les RH à préparer leurs plans de formation en associant les usages de l’IA à trois axes : développer le discernement, renforcer l’intelligence relationnelle et soutenir l’adaptabilité.
La conscience de soi, la transmission de l’expertise et un climat favorable à l’apprentissage traversent ces trois priorités. Les compétences techniques restent nécessaires, mais leur application dépend aussi de la capacité des collaborateurs à comprendre, à questionner et à coopérer.
« Il faut prendre le temps d’aller vite. » — Souad
Pour Fasterclass, cette réflexion fait écho au travail mené autour du leadership, du feedback et du growth mindset : aider les dirigeants et leurs équipes à construire une performance collective durable, dans un environnement où les outils continuent d’évoluer.
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