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Bienvenue dans ce nouveau webinaire “Paroles d’experts”, consacré à un sujet aussi fréquent que délicat en entreprise : la transition identitaire quand on passe d’expert à manager.
Pour en parler, deux intervenants complémentaires. Raphaël Maisonnier, cofondateur de Fasterclass, organisme de formation et de coaching certifié Qualiopi, ouvre la session en rappelant la mission de Fasterclass : « aider les dirigeants et leurs équipes à construire une performance qui soit à la fois collective et durable », notamment grâce aux soft skills. À ses côtés, Camille Neu-Roques, coach professionnelle certifiée, apporte une lecture en profondeur de cette bascule : après « une dizaine d’années » à explorer l'identité des marques (en tant que « planneuse stratégique »), elle travaille aujourd’hui sur l’exploration identitaire des personnes et, en particulier, « les transitions identitaires », ces moments où l’on se sent « secoué identitairement parlant ». Ensemble, ils posent un constat clair : devenir manager n’est pas une simple promotion, c’est un changement de rôle, de repères et souvent de posture.
Citation (Camille) : « le poste de manager est vu comme une promotion, comme un levier de promotion alors que c’est vraiment un nouveau job »
1) Le cœur du sujet : une transition identitaire sous-estimée
Le changement de poste peut être rapide. Le changement identitaire, lui, prend du temps. L’expert quitte un univers de maîtrise où il est reconnu, pour entrer dans un rôle où il doit apprendre, douter, et reconstruire sa légitimité.
Citation (Camille) : « quand tu passes d’expert à manager tu passes de je maîtrise parfaitement mon sujet à je redeviens un peu newbie »
2) Avant tout : vérifier l’appétence (et les “mauvaises raisons”)
Le webinaire insiste : l’entreprise doit explorer les motivations avant de promouvoir. Devenir manager pour le statut ou la rémunération, sans envie réelle de développer les autres, fragilise la suite.
Citation (Camille) : « accompagner l’expert pour savoir s’il a envie d’être manager, s’il a envie d’endosser ses responsabilités »
Citation (Raphaël) : « on peut devenir manager pour des mauvaises raisons : le salaire ou le statut par exemple.»
3) Le basculement décisif : de la performance individuelle à la performance collective
L’expert performe par lui-même. Le manager, lui, est évalué sur les résultats des autres. Ce “shift” est central dans la transition.
Citation (Camille) : « quand tu deviens manager il y a vraiment cette logique où tu dois faire évoluer tes équipes et c’est là-dessus que tu vas être évalué »
Citation (Raphaël) : « Un expert faisait 100. Il doit accepter que les membres de son équipe fassent 80. Et comprendre qu'avec 5 personnes, 5 fois 80, ça fait 400 »
4) Les signaux rouges : quand l’identité d’expert prend trop de place
Camille décrit des signaux observables quand la bascule ne se fait pas : contrôle, difficulté à déléguer, micro-management, perfection, intolérance à l’erreur.
Citation (Camille) : « s’il est très contrôlant, s’il a des difficultés à déléguer, s’il est un peu dans un espèce de truc de micro management. Ce sont des signaux rouges. »
5) Le rôle structurant des RH : dire les choses, cadrer les attentes, clarifier l’évaluation
Un point revient souvent : la clarté évite les fantasmes et les malentendus. Les RH peuvent sécuriser la transition en posant explicitement attentes, critères, et modalités.
Citation (Camille) : « je pense que tout est mieux quand les choses sont dites »
Citation (Camille) : « communiquer sur les attentes »
Citation (Raphaël) : « Comme le disait Will Schutz : "La vérité est le grand simplificateur" »
6) Ne pas confondre feedback et évaluation
Raphaël fait une distinction nette : l’évaluation a des enjeux (carrière, rémunération) et un rythme rare ; le feedback doit être fréquent et sans enjeu, sinon il devient défensif.
Citation (Raphaël) : « l’évaluation, il y a un enjeu : une promotion, une augmentation, etc. C'est une ou deux fois par an »
Citation (Raphaël) : « le feedback, il faut vraiment que ce soit au quotidien. Il ne doit pas y avoir d'enjeu. C'est une aide pour, le jour J, avoir la meilleure évaluation possible. »
7) La “boîte à outils” d’accompagnement : formation, coaching, mentorat, codéveloppement
Le webinaire propose une approche combinée :
- Formation : pour acquérir des compétences et des repères (comportements, rituels)
- Coaching : pour travailler posture, identité, croyances, sens
- Mentorat : pour bénéficier de retours d’expérience concrets
- Codéveloppement : pour l’intelligence collective entre pairs
Citation (Camille) : « souvent à la fois de la formation en management et du coaching aussi pour pouvoir bien trouver sa posture »
Citation (Camille) : « il faut bien séparer le mentoring du coaching »
Citation (Raphaël) : « au Réseau Entreprendre Paris, tous les mois, pendant 3 ans, on faisait un codev de 2h entre fondateurs de 10 entreprises. C'était surpuissant »
8) La sécurité psychologique : condition du progrès et du feedback
Pour que l’équipe parle, pour que le manager apprenne, il faut un climat où l’expression est possible. Camille insiste sur la culture d’entreprise, les rituels, et les espaces dédiés.
Citation (Camille) : « créer des rituels »
Citation (Camille) : « ça part de la culture d’entreprise et ça se nourrit au quotidien »
9) Le feedback à 360° : indispensable, mais encore rare vers le manager
Raphaël partage un chiffre marquant : peu de collaborateurs se sentent à l’aise pour faire un feedback à leur manager. D’où l’enjeu de sécurité psychologique, mais aussi de compétence : savoir le faire de façon constructive.
Citation (Raphaël) : « moins de un collaborateur sur 10 en France qui se dit très à l’aise de donner du feedback à son manager »
Citation (Camille) : « savoir faire un feedback constructif »
Citation (Raphaël) : « si le feedback devient un pugilat, c’e n'est pas du feedback »
10) Les émotions : des indicateurs à écouter (pas à nier)
La transition génère frustration, peur, angoisse, colère. Camille propose une lecture “émotion → besoin → action”, Raphaël une métaphore très simple : le voyant de voiture.
Citation (Camille) : « beaucoup de frustration, souvent beaucoup de peur, d’angoisse, parfois de la colère »
Citation (Camille) : « connecter émotion, besoin et mise en action »
Citation (Raphaël) : « l’émotion n'est ni bien ni mal, c’est un indicateur. À nous de prendre l'information et d'agir en conséquence. »
11) Ne pas forcer : valoriser aussi une filière d’expertise
En fin de webinaire, un point RH important émerge : si le management est la seule voie de progression, on pousse des experts à manager “par défaut”.
Citation (Raphaël) : « le management ne soit pas la seule voie d’évolution »
Citation (Raphaël) : « un vrai parcours qui soit valorisé, qui soit un parcours d’expertise »
12) Un point très concret : le coach doit être choisi
La relation de coaching repose sur l’alliance et la confiance. Le webinaire rappelle que le coach se choisit, et Raphaël décrit leur pratique : plusieurs coachs proposés, puis choix par le collaborateur.
Citation (Camille) : « il faut se sentir en confiance »
Citation (Raphaël) : « c’est ensuite le collaborateur qui choisit celui avec qui il veut partir »
Conclusion
Le fil rouge du webinaire est clair : pour réussir le passage expert → manager, il faut traiter la transition comme un changement de métier et une transformation identitaire, outillée par une combinaison de dispositifs, et soutenue par une culture de feedback et de sécurité psychologique.
Citation (Camille) : « c’est quand même beaucoup mieux d’intervenir dans la mesure du possible en amont »
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