Vos managers connaissent le feedback. Certains ont même été formés. Pourtant, les retours restent occasionnels, se concentrent sur ce qui ne va pas ou attendent l’entretien annuel. Comment transformer cette connaissance en une pratique quotidienne ?
Lors de ce webinar Paroles d’experts, Souad Talal, cofondatrice de Fasterclass en charge de la pédagogie, échange avec Raphaël Maisonnier, CEO de Fasterclass et auteur de Feedback en action, le secret des équipes performantes.
Leur conviction : développer une culture du feedback demande davantage qu’une méthode de formulation. Il faut une direction qui montre l’exemple, des managers qui comprennent ce qu’est réellement un feedback et des occasions régulières de pratiquer.
Voici les principaux enseignements pour les DRH, responsables formation et dirigeants qui souhaitent engager cette transformation.
1. Faire du feedback un sujet stratégique porté par la direction
Former les managers sans impliquer la direction constitue un premier obstacle. Si les dirigeants demandent aux équipes de pratiquer le feedback sans en donner ni en solliciter eux-mêmes, le message perd sa crédibilité.
« Si la direction n’est pas exemplaire en matière de feedback, c’est très compliqué qu’ensuite, en dessous, on soit exemplaire. »
— Raphaël Maisonnier
Raphaël partage l’exemple d’une intervention dans une mutuelle. Avant sa conférence, le directeur général a consacré dix minutes à expliquer pourquoi il avait réuni les managers et pourquoi le feedback devait devenir une pratique culturelle dans l’entreprise.
Cette prise de parole a donné un cap à l’événement : le feedback était présenté comme une attente managériale soutenue par la direction.
Pour les RH, une première action consiste donc à organiser un temps de travail avec le comité de direction. L’objectif est de clarifier l’intérêt du feedback pour l’entreprise et les comportements que les dirigeants sont prêts à adopter eux-mêmes.
2. Relier le feedback à la performance et au développement des compétences
Le feedback est souvent présenté comme un outil pour mieux communiquer. Pendant le webinar, les intervenants insistent sur sa contribution à l’apprentissage et à la performance collective.
« Le feedback, c’est le seul outil que je connaisse qui est à la fois un outil de reconnaissance, un outil de développement des compétences et un outil de performance. »
— Raphaël Maisonnier
Pour expliquer cette contribution, Raphaël mobilise l’équation de la performance de Timothy Gallwey : performance = potentiel − interférences.
Dans cette lecture, le feedback positif aide une personne à prendre conscience de ce qu’elle fait bien et à reproduire ses comportements efficaces. Le feedback correctif lui permet d’identifier ce qui freine son action et d’explorer des ajustements.
Le bénéfice concerne aussi les managers : demander des retours sur leur propre pratique leur permet de découvrir des angles morts et de développer leurs compétences.
Pour embarquer les équipes, il est donc utile de répondre à une question concrète : qu’est-ce que le feedback va nous permettre de mieux faire dans notre travail ?
3. Lever l’illusion de maîtrise : compliment, critique et feedback sont différents
« Je fais déjà du feedback à mon équipe. » Cette réponse est fréquente. Pourtant, derrière le mot se cachent parfois des compliments, des reproches ou des jugements généraux.
« Un compliment fait plaisir. Un reproche fait stresser. Un feedback fait grandir. »
— Raphaël Maisonnier
Dire « bravo, c’était super » peut encourager un collaborateur, mais ne lui indique pas ce qu’il a réussi. Dire « ton mail était mauvais » ne l’aide pas davantage à comprendre ce qu’il pourrait améliorer.
Un feedback utile apporte une information précise sur une action observée, avec l’intention d’aider l’autre à progresser.
Par exemple, un manager peut dépasser le simple « bonne présentation » en expliquant que la synthèse finale a permis de clarifier les décisions et de faciliter la répartition des prochaines actions.
Pour former les managers, le premier travail consiste à leur faire examiner leurs propres formulations. La personne apprend-elle quelque chose ? Comprend-elle ce qu’elle pourrait conserver ou faire différemment ?
4. Donner du feedback toute l’année pour préparer l’entretien annuel
La période des entretiens annuels déclenche souvent des demandes de formation au feedback. Elle offre une occasion de sensibiliser les managers, mais ne doit pas devenir le seul moment où les collaborateurs reçoivent des retours.
« Le feedback, ça doit être toute l’année pour, le jour de l’évaluation, avoir la meilleure évaluation possible. »
— Raphaël Maisonnier
Raphaël donne un exemple : lorsqu’un manager observe une difficulté en février et attend décembre pour en parler, il laisse passer plusieurs mois pendant lesquels le collaborateur aurait pu progresser.
Le webinar distingue ainsi deux intentions :
- L’évaluation consiste à apprécier les résultats ou les compétences au regard d’attentes définies.
- Le feedback apporte une information pour soutenir la progression au fil du travail.
Les retours réguliers permettent au collaborateur de comprendre ses réussites et ses axes de progrès avant l’entretien annuel. Celui-ci peut alors s’appuyer sur des sujets déjà abordés, plutôt que révéler des difficultés restées sous silence.
5. Passer de la formation à la pratique avec des routines simples
Comprendre le feedback ne suffit pas pour en faire une habitude. Les urgences quotidiennes reprennent vite le dessus.
« Une routine, ça sert à faire en sorte que l’urgent ne vienne pas supplanter ce qui est important. »
— Raphaël Maisonnier
Dans les accompagnements présentés pendant le webinar, les managers travaillent sur des situations réelles : préparer un feedback positif, formuler un retour correctif ou demander un avis sur leur propre pratique. Ils s’engagent ensuite à passer à l’action entre les sessions.
Pour installer une routine, Raphaël recommande de :
- commencer par une action courte et accessible ;
- l’adosser, lorsque c’est possible, à un rendez-vous existant ;
- la tester pendant une durée définie ;
- l’adapter au fonctionnement de l’équipe ;
- prévoir un bilan pour décider de la poursuivre ou de l’ajuster.
Un exemple proposé : faire d’un feedback positif le premier message envoyé chaque matin pendant une semaine, à partir d’une action réellement observée.
Un rendez-vous de suivi avec un autre manager permet ensuite de partager les difficultés et les effets constatés. Souad recommande également des rappels visibles : une formulation dans une salle de réunion, un mémo sur le bureau ou un support pour demander du feedback.
6. Encourager le feedback ascendant en commençant par en demander
Pour faire circuler le feedback dans son équipe, le manager doit aussi se mettre en position d’en recevoir.
« Si tu veux que le feedback circule dans ton équipe, […] il faut que toi, tu ailles demander du feedback. »
— Raphaël Maisonnier
Cette démarche valorise le point de vue du collaborateur. Elle lui montre que son observation peut contribuer au développement de son manager.
Mais une question générale comme « tu as du feedback pour moi ? » peut laisser la personne hésitante. Raphaël propose une demande ciblée :
« Sur ce sujet précis, est-ce que tu peux me dire une chose que j’ai bien faite et une chose que je pourrais faire différemment la prochaine fois ? »
— Raphaël Maisonnier
Cette formulation précise ce qui est attendu et oriente l’échange vers les actions, plutôt que vers un jugement sur la personne.
Pour commencer, le manager peut choisir une situation simple et un interlocuteur avec lequel la confiance est déjà présente. Sa réaction au retour reçu sera déterminante : écouter et accueillir l’information permet de montrer que la parole est réellement souhaitée.
7. Créer les conditions de confiance et choisir le bon moment
Demander un retour ne suffit pas si le collaborateur craint des conséquences négatives. Le feedback ascendant dépend aussi du climat dans lequel il est sollicité.
« Si je ne suis pas en confiance, je ne vais pas remonter de feedback à mon manager. »
— Raphaël Maisonnier
Les intervenants décrivent une dynamique progressive : un premier échange bien accueilli peut renforcer la confiance et rendre les suivants plus faciles.
Souad présente également une manière d’aborder une conversation délicate : nommer sa crainte et clarifier son intention.
« J’aimerais te dire quelque chose. […] J’ai peur que ça crée des tensions entre nous. »
— Souad
Cette entrée en matière peut aider à ouvrir la discussion. Elle ne remplace cependant pas la vérification de la disponibilité de l’autre.
Après une présentation difficile ou pendant une journée chargée, la personne peut avoir besoin de recul. Une formulation proposée dans le webinar permet de lui laisser ce choix :
« Je t’ai observé ce matin pour ta prise de parole en réunion. J’ai un ou deux trucs à te partager. Est-ce que c’est le bon moment ? »
— Raphaël Maisonnier
8. Distinguer le feedback du recadrage
Certains managers disent avoir donné plusieurs feedback sans observer de changement. La question à examiner est alors celle de leur intention : veulent-ils proposer une piste de progression ou rappeler une exigence obligatoire ?
« Si on veut imposer, on donne un ordre. Si on veut proposer […] on donne un feedback. »
— Raphaël Maisonnier
Dans l’approche présentée pendant le webinar, le feedback offre une information que la personne peut s’approprier pour progresser. Le recadrage rappelle un cadre qui doit être respecté.
Souad évoque notamment les situations d’urgence dans l’hôtellerie et la restauration : pendant un service, certaines consignes appellent une exécution immédiate. Une conversation de développement pourra avoir lieu dans un autre temps.
Le feedback et le recadrage ont donc chacun leur place dans la pratique managériale. Clarifier cette distinction aide les managers à choisir le bon outil et évite de présenter une obligation comme une simple suggestion.
Faire du feedback une habitude partagée dans votre entreprise
Pour les DRH et responsables formation, le webinar dessine un chemin concret : embarquer la direction, clarifier les usages du feedback, faire pratiquer les managers sur leurs situations réelles et organiser un suivi dans la durée.
Comme une langue, le feedback s’apprend en le pratiquant. Les premiers échanges peuvent être hésitants ; leur répétition permet de développer des réflexes et de rendre les conversations plus naturelles.
Vous souhaitez accompagner vos managers dans cette démarche ? Découvrez notre formation au feedback pour apprendre à donner, demander et recevoir des retours utiles, puis installer des routines adaptées à vos équipes.
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