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On parle souvent de performance d’équipe à travers les objectifs, les process, les rituels managériaux ou les indicateurs de résultats.
Mais beaucoup plus rarement à travers un levier pourtant central : l’estime de soi.
Et si une partie de la performance collective se jouait dans un endroit beaucoup plus intime ? Dans la manière dont chaque collaborateur se perçoit, se sent légitime, ose prendre sa place, accepte le feedback, assume ses décisions ou entre en relation avec les autres ?
C’est le sujet exploré lors de ce webinar Fasterclass – Parole d’expert, animé par Souad Talal, directrice pédagogique de Fasterclass, avec Béatrice Bézal, ancienne DRH et membre du COMEX d’AdVini pendant 22 ans, aujourd’hui coach, formatrice et certifiée Élément Humain®.
À partir des travaux de Will Schutz, créateur de l’approche Élément Humain®, elles ont montré une idée forte : l’estime de soi n’est pas seulement un sujet individuel. C’est un sujet profondément collectif.
Comme le résume Béatrice Bézal :
“L’estime de soi est au cœur de toutes les relations humaines dans les organisations.”
Et quand les relations humaines se tendent, c’est toute l’énergie du collectif qui peut se détourner de sa mission première : avancer ensemble.
1. Qu’est-ce que l’estime de soi ?
L’estime de soi peut être définie comme l’écart entre deux réalités : la perception que j’ai de moi-même et l’idéal de moi que je voudrais atteindre.
Plus cet écart est faible, plus l’estime de soi est solide.
Plus cet écart est grand, plus l’insatisfaction intérieure peut être forte.
Béatrice Bézal l’explique ainsi :
“L’estime de soi, c’est l’écart entre ce que je veux être et la perception que j’ai de moi.”
Cette distinction est importante, car elle permet de ne pas confondre estime de soi et confiance en soi.
La confiance en soi concerne davantage le faire : suis-je capable de réussir cette tâche, de prendre la parole, de mener ce projet, de décider ?
L’estime de soi touche à quelque chose de plus profond : la valeur que je me donne.
“La confiance, c’est plus dans le faire. L’estime de soi, c’est comment je me ressens vis-à-vis de moi-même.”
Autrement dit, on peut être compétent, reconnu, performant, et pourtant avoir une estime de soi fragile. C’est même fréquent dans les organisations, notamment chez des personnes très exigeantes, très exposées ou très attachées à un idéal élevé d’elles-mêmes.
L’image de soi se construit au fil du temps : enfance, histoire personnelle, expériences professionnelles, regards reçus, feedback, croyances, réussites, échecs, comparaisons, transitions de vie.
“L’image de soi se construit avec son histoire personnelle, avec ses origines, avec son parcours de vie.”
C’est aussi pour cela que l’estime de soi n’est jamais totalement figée. Elle peut évoluer, se renforcer, se fragiliser, se réactiver selon les contextes.
2. Quand l’estime de soi est basse, les mécanismes de défense apparaissent
Une faible estime de soi ne se voit pas toujours directement. Elle apparaît souvent à travers des comportements observables : critique, silence, déni, cynisme, justification excessive, besoin de réassurance, posture de victime ou tendance à tout porter sur soi.
Dans l’approche Élément Humain®, ces réactions sont comprises comme des mécanismes de défense.
“Plus j’ai un écart élevé entre ce que je suis et ce que j’aimerais être, plus je peux avoir des comportements défensifs.”
Ces mécanismes ne sont pas nécessairement conscients. Ils apparaissent souvent comme des réflexes de protection. L’individu cherche à défendre son image idéale de lui-même.
Béatrice Bézal insiste sur ce point :
“Ce sont souvent des comportements inconscients que l’on a.”
Parmi les mécanismes évoqués dans le webinar, plusieurs sont particulièrement reconnaissables dans les équipes.
Le critique
Le critique rejette la faute sur les autres. Il pointe ce qui ne va pas, attaque, corrige, dévalorise, râle ou commente en permanence.
“Le critique, c’est celui qui rejette la faute aux autres.”
Derrière ce comportement, il peut y avoir une manière d’éviter de regarder ses propres insuffisances.
La victime
La victime a le sentiment que les choses lui tombent dessus. Elle subit, se plaint, accuse l’environnement ou les autres.
“La victime, c’est celle qui se dit : pourquoi c’est toujours moi ?”
Elle ne se vit pas comme actrice de la situation. Elle se sent prise dans un système qui l’empêche d’agir.
Le sauveur
Le sauveur se concentre sur les problèmes des autres. Il aide, soutient, prend en charge, parfois jusqu’à s’oublier.
“Le sauveur, quand il se focalise sur les problèmes des autres, ne gère pas ses propres problèmes.”
Le problème n’est pas d’aider. Le problème apparaît lorsque le sauvetage devient une manière de ne jamais se regarder soi-même.
Le masochiste
Le masochiste ramène tout à lui. Il dit : c’est ma faute, c’est à cause de moi, j’aurais dû mieux faire.
“Le masochiste dit toujours : c’est ma faute.”
Ce mécanisme peut donner l’impression d’une grande responsabilité, mais il peut aussi devenir une manière d’éviter que les autres ajoutent un blâme supplémentaire.
Le déni
Le déni consiste à ne pas voir le problème, ou à le minimiser.
“Le déni, c’est celui qui ne voit pas où est le problème.”
C’est une posture de protection : si je ne regarde pas la difficulté, elle ne vient pas menacer l’image que j’ai de moi.
Le demandeur
Le demandeur cherche en permanence de la réassurance.
“Le demandeur, c’est celui qui va venir se réassurer : est-ce que j’ai bien fait ? Est-ce que c’était bien ma présentation ?”
Là encore, le besoin n’est pas condamnable en soi. Mais lorsqu’il devient systématique, il signale une dépendance forte au regard de l’autre.
3. Ces mécanismes ont un coût direct sur la performance collective
Le lien entre estime de soi et performance d’équipe devient clair lorsque l’on observe l’énergie consommée par ces mécanismes.
Une personne en posture défensive met une partie de son énergie à se protéger.
Une équipe composée de plusieurs personnes en posture défensive met une partie de son énergie à gérer les tensions, les non-dits, les critiques, les justifications, les évitements ou les conflits.
Cette énergie n’est alors plus disponible pour la coopération, la décision, la créativité ou l’action.
Béatrice Bézal le formule très directement :
“Toute cette énergie n’est pas au service du collectif.”
C’est l’un des points centraux du webinar : une faible estime de soi peut produire des rigidités comportementales. Ces rigidités impactent la relation. Et quand la relation se tend, la performance collective se fragilise.
“Si j’ai une estime de moi assez basse, elle provoque des rigidités comportementales. Si j’ai une estime de moi assez élevée, j’ai une agilité relationnelle.”
Le sujet n’est donc pas seulement psychologique. Il est profondément organisationnel.
Une équipe performante n’est pas une équipe composée de personnes parfaites. C’est une équipe dans laquelle les individus ont suffisamment de sécurité intérieure et relationnelle pour coopérer, se parler, s’ajuster, se remettre en question et rester orientés vers l’objectif commun.
Comme le dit Béatrice :
“Quand j’ai un comportement défensif, la personne en face a aussi un comportement défensif. Dans l’équipe, ça crée des tensions.”
La dynamique est systémique. Un mécanisme de défense en appelle souvent un autre. La critique réveille la justification. La victime réveille le sauveur. Le déni réveille l’agacement. Le silence réveille l’interprétation.
Et petit à petit, l’équipe peut perdre son énergie dans la régulation implicite de ses tensions internes.
4. L’exemple du passage d’expert à manager
Le webinar donne un exemple très concret : celui de l’expert qui devient manager.
C’est une situation fréquente dans les entreprises. Une personne reconnue pour son expertise technique se voit confier une équipe. Elle quitte un rôle dans lequel elle se sentait compétente, légitime, valorisée, pour entrer dans un rôle plus flou, plus relationnel, plus exposé.
Cette transition peut fragiliser l’estime de soi.
Souad le résume ainsi :
“Ils quittent leur rôle d’expert. Ils sortent de leur zone de confort. Et là, ce type d’environnement peut activer des mécanismes de défense.”
L’ancien expert peut alors devenir critique envers son équipe, se sentir victime de collaborateurs qui “ne suivent pas”, entrer dans le contrôle excessif ou éviter certaines conversations managériales.
Ce n’est pas forcément un problème de mauvaise volonté. C’est parfois le signe d’un déplacement identitaire difficile.
La personne ne se sent plus aussi compétente qu’avant. Elle ne sait plus exactement où se situe sa valeur. Elle ne sait plus si elle est encore reconnue. Et dans cet inconfort, les mécanismes de protection se réveillent.
“Je sors de ma zone de confort, et il y a quelque chose qui est moins stable.”
Cet exemple est précieux, car il montre que l’estime de soi n’est pas un sujet abstrait. Elle se joue dans les transitions professionnelles, les promotions, les réorganisations, les transformations, les changements de rôle, les prises de parole, les feedback reçus ou les décisions difficiles.
5. Les trois dimensions de l’estime de soi selon l’Élément Humain®
L’approche Élément Humain®, développée par Will Schutz, propose une lecture multidimensionnelle de l’estime de soi.
Elle repose notamment sur trois grandes dimensions : l’inclusion, le contrôle et l’ouverture.
Ces dimensions existent dans la relation aux autres, mais aussi dans la relation à soi-même.
Inclusion : est-ce que je me sens important ?
La dimension d’inclusion interroge la manière dont je suis avec moi-même.
Suis-je présent à moi ?
Suis-je connecté à mon corps, mes pensées, mes émotions ?
Ai-je le sentiment d’avoir de la valeur ?
Ai-je le sentiment de compter ?
“La première dimension, c’est : est-ce que je suis vivant ? Est-ce que je suis connecté à mon corps, à mes pensées, à mon cœur, à mes sentiments ?”
Sur le plan du sentiment, la question devient :
“Est-ce que je me sens important ? Est-ce que j’ai de la valeur à mes yeux ?”
Derrière cette dimension se cache une peur profonde : la peur d’être sans valeur.
Contrôle : est-ce que je me sens compétent ?
La dimension de contrôle ne renvoie pas ici au contrôle autoritaire, mais à la capacité à choisir, agir, décider, influencer sa propre vie.
Est-ce que je choisis ma vie ?
Est-ce que je peux décider ?
Est-ce que je peux faire face ?
Est-ce que je me sens capable ?
“Le contrôle, c’est : est-ce que je détermine ma vie ? Est-ce que je choisis ma vie ?”
Sur le plan du sentiment, la question centrale devient :
“Est-ce que je me sens compétent ? Est-ce que je me sens capable de faire face ?”
Derrière cette dimension se cache la peur d’être impuissant ou humilié.
Ouverture : est-ce que je m’apprécie ?
La dimension d’ouverture touche à la connaissance de soi, à l’intelligence émotionnelle, à la capacité à regarder ce qui se passe en soi.
Suis-je conscient de mes pensées ?
Suis-je conscient de mes émotions ?
Est-ce que je comprends mes réactions ?
Est-ce que je m’accepte ?
“L’ouverture à soi, c’est : est-ce que je suis conscient de moi-même ? Est-ce que je me connais ?”
Sur le plan du sentiment, la question devient :
“Est-ce que je m’apprécie ? Est-ce que j’apprécie être en ma présence ?”
Cette dimension est fondamentale pour le management, car un leader qui ne se connaît pas risque de faire porter à son équipe ses propres angles morts.
6. L’entreprise ne peut pas “donner” de l’estime de soi, mais elle peut créer les conditions qui la favorisent
C’est l’un des points les plus importants du webinar.
Une organisation ne peut pas injecter de l’estime de soi dans ses collaborateurs. L’estime de soi reste un sujet intime, personnel, lié à l’histoire de chacun.
Mais une entreprise peut créer un environnement qui la nourrit ou, au contraire, qui la fragilise.
Béatrice Bézal le dit clairement :
“L’entreprise ne peut pas donner aux gens de l’estime de soi. En revanche, elle peut favoriser un environnement de travail qui soutient l’estime de soi.”
Cette phrase est essentielle pour les RH, les dirigeants et les managers. Elle évite deux pièges.
Le premier serait de croire que l’estime de soi ne regarde que l’individu.
Le second serait de croire que l’entreprise peut tout réparer.
La bonne approche se situe entre les deux : créer un climat, une culture, des pratiques et des rituels qui permettent aux personnes de se sentir reconnues, compétentes et capables de s’ouvrir.
“L’entreprise a un rôle à jouer.”
Ce rôle se décline très concrètement dans les trois dimensions vues précédemment.
7. Nourrir l’inclusion : faire sentir aux personnes qu’elles comptent
Pour nourrir l’inclusion, l’entreprise peut multiplier les signes qui montrent aux collaborateurs qu’ils font partie du collectif.
Cela peut paraître simple, presque évident. Pourtant, ces gestes ont un impact profond : accueillir un nouvel arrivant, présenter les membres d’une équipe, célébrer les départs, reconnaître les retours après une absence, valoriser les métiers, mettre en lumière les réussites, nommer les contributions.
Béatrice partage plusieurs exemples issus de son expérience de DRH :
“Quand il y a un nouvel arrivant, on va le présenter à l’équipe pour qu’il ait vraiment l’impression de faire partie de l’équipe.”
Elle évoque aussi les retours de congé maternité, de congé paternité ou d’arrêt maladie :
“Ceux qui reviennent d’absence, on peut faire un nouvel accueil dans l’équipe. Ça nourrit l’estime de ces personnes.”
Même des pratiques simples comme un trombinoscope bien tenu, une communication interne qui valorise les métiers ou une soirée d’entreprise qui cite les différentes entités peuvent renforcer le sentiment d’appartenance.
“Je suis reconnu dans l’organisation, et ça me nourrit.”
L’enjeu n’est pas seulement de faire plaisir. Il est de rappeler à chacun : tu existes, tu comptes, tu as une place.
8. Nourrir le contrôle : clarifier, responsabiliser, donner du pouvoir d’agir
La dimension de contrôle se nourrit par le cadre, l’autonomie et la responsabilité.
Un collaborateur se sent plus compétent lorsqu’il sait ce qu’on attend de lui, où commence son périmètre, jusqu’où il peut décider, quelles responsabilités lui appartiennent et comment il peut contribuer.
“Ce qui est important, c’est que l’entreprise soit claire sur le qui fait quoi.”
Béatrice insiste sur l’importance des rôles, des responsabilités, des modes de décision et de la clarté organisationnelle.
“Être clair sur les prises de décision, sur la responsabilisation des équipes, ça nourrit l’estime de soi.”
Elle cite aussi les démarches d’intelligence collective : solliciter les équipes, faire remonter les irritants, recueillir les idées, associer les collaborateurs à des projets communs.
Mais avec un point de vigilance : demander l’avis des collaborateurs implique d’être clair sur ce qui sera fait de cet avis.
“Si on demande l’avis, il faut expliquer le cadre. On ne va pas forcément prendre toutes les idées, mais on associe les équipes à un projet commun.”
Donner du pouvoir d’agir ne signifie donc pas tout rendre participatif. Cela signifie rendre les règles explicites, ouvrir des espaces d’action et reconnaître la compétence des personnes.
9. Nourrir l’ouverture : créer des espaces de parole et de sécurité psychologique
La troisième dimension concerne l’ouverture : la possibilité de se dire les choses, d’exprimer une difficulté, de partager une inquiétude, de poser une question, de parler vrai.
Béatrice relie cette dimension à la sécurité psychologique :
“L’ouverture, c’est comment l’entreprise favorise un climat de convivialité, de cohésion et de sécurité psychologique.”
Cela peut passer par des temps de partage, des questions ouvertes en réunion, des espaces de discussion, des baromètres avec champs libres, des groupes de travail ou des temps d’échange avec la direction.
Elle donne un exemple fort : des roadshows où les collaborateurs pouvaient poser directement leurs questions au président et aux membres du COMEX.
“Les gens pouvaient poser leurs questions en direct, et je peux vous dire qu’on avait des questions qui frottaient bien.”
L’ouverture suppose du courage organisationnel. Elle implique d’accepter que certaines questions dérangent, que des tensions apparaissent, que des sujets difficiles soient nommés.
Mais c’est précisément cette capacité à ouvrir la parole qui permet de renforcer la confiance et l’estime de soi.
“On favorise un niveau d’ouverture qui nourrit l’estime.”
10. Le feedback : un levier simple et puissant pour nourrir l’estime de soi
Parmi les pratiques évoquées, une ressort particulièrement : le feedback.
Le feedback permet de renforcer la connaissance de soi. Il aide à réduire les angles morts. Il permet à une personne de mieux comprendre ce qu’elle produit, ce qu’elle réussit, ce qu’elle peut ajuster.
Béatrice le formule simplement :
“Le feedback nourrit l’estime de soi des collaborateurs.”
Mais pour cela, encore faut-il que le feedback soit donné avec la bonne intention. Il ne s’agit pas seulement de respecter une politique RH ou de cocher une case managériale.
“Je ne fais pas juste un feedback parce que ça fait partie de la politique de l’entreprise. Je fais un feedback dans l’intention de nourrir mon collaborateur.”
Cette idée rejoint un point clé de la culture du feedback : un feedback utile n’est ni une attaque, ni une évaluation déguisée, ni un jugement de valeur. C’est une information donnée à une personne pour l’aider à progresser, à se situer, à se développer.
Et lorsqu’il est régulier, sincère et bien formulé, il devient un levier de confiance, d’apprentissage et de performance collective.
“Plus les collaborateurs sont nourris, plus ils se tournent vers les objectifs communs.”
11. Le rôle du manager : trois actions simples pour soutenir l’estime de soi
À l’échelle d’une équipe, un manager peut agir très concrètement.
Il n’a pas besoin de transformer toute l’organisation pour commencer. Il peut créer, dans son périmètre, un environnement plus favorable à l’estime de soi.
Béatrice propose trois leviers simples, en lien avec les trois dimensions de l’Élément Humain®.
Reconnaître l’équipe
Le manager peut commencer par rendre les personnes visibles : célébrer les réussites, reconnaître les contributions, accueillir les nouveaux, marquer les événements importants, faire exister l’équipe dans l’espace de travail.
“Reconnaître l’équipe, ça peut commencer par des choses très simples.”
Clarifier les rôles et responsabilités
Le manager peut aussi sécuriser le cadre : qui fait quoi, jusqu’où chacun peut aller, quelles décisions peuvent être prises, quelles responsabilités sont partagées.
“Prendre un temps pour se dire qui fait quoi et jusqu’où chacun peut aller, ça permet d’être clair sur ce qu’on attend.”
Créer des temps d’échange
Enfin, il peut installer des espaces d’ouverture : météo d’équipe, temps de parole, échanges informels, conversations autour de la machine à café, moments de cohésion.
“La machine à café, c’est un temps d’ouverture et d’échange.”
La phrase peut faire sourire, mais elle dit quelque chose d’important : la performance ne se construit pas uniquement dans les réunions formelles. Elle se construit aussi dans les espaces où les personnes peuvent se parler, se connaître et baisser un peu les armes.
12. Un enjeu individuel, collectif et systémique
Ce webinar rappelle une idée essentielle : l’estime de soi n’est pas un sujet de développement personnel isolé. C’est un sujet systémique.
Quand une personne se sent reconnue, compétente et capable de s’ouvrir, elle a moins besoin de se protéger.
Quand elle a moins besoin de se protéger, elle met plus d’énergie dans la relation.
Quand la relation est plus fluide, l’équipe coopère mieux.
Quand l’équipe coopère mieux, elle performe mieux.
C’est ce cercle vertueux que résume Béatrice Bézal :
“L’individu nourrit le collectif, et le collectif nourrit l’individu.”
À l’inverse, lorsque l’estime de soi est fragilisée, les mécanismes de défense se multiplient, les tensions augmentent, l’énergie se disperse et la performance collective s’affaiblit.
L’enjeu pour les RH, les dirigeants et les managers n’est donc pas de “réparer” les personnes. Il est de créer les conditions dans lesquelles elles peuvent prendre leur place, agir, s’ouvrir et contribuer pleinement.
“Ce n’est pas que du bien-être. Ça va beaucoup plus loin que ça.”
C’est peut-être là le cœur du sujet : l’estime de soi n’est pas un supplément d’âme. C’est un levier de performance durable.
Conclusion
Dans un monde du travail traversé par les transformations, les tensions, les transitions managériales et les incertitudes, les organisations cherchent souvent des solutions dans les process, les outils ou les méthodes.
Ces leviers sont utiles. Mais ils ne suffisent pas.
Car derrière chaque process, il y a des individus.
Derrière chaque réunion, il y a des perceptions de soi.
Derrière chaque tension, il y a parfois une peur d’être sans valeur, impuissant ou rejeté.
Derrière chaque équipe performante, il y a une qualité de relation.
L’approche Élément Humain® invite à regarder plus profondément ce qui se joue dans les collectifs.
Non pas pour psychologiser l’entreprise.
Mais pour mieux comprendre pourquoi certaines équipes coopèrent, osent et avancent, quand d’autres s’épuisent à se défendre.
Comme le rappelle Béatrice Bézal :
“C’est quelque chose de circulaire, de systémique, qui joue vraiment de façon durable sur l’estime et sur la performance collective.”
L’estime de soi est invisible.
Mais ses effets, eux, se voient partout : dans la qualité des décisions, dans la fluidité des relations, dans le courage de dire les choses, dans la capacité à recevoir du feedback, dans l’envie de contribuer et dans la performance durable des équipes.
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