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Les transformations sont partout : nouveaux outils, nouvelles organisations, nouvelles façons de travailler, nouvelles attentes business, nouvelles cultures managériales. Pourtant, dans beaucoup d’entreprises, le même constat revient : la transformation est claire sur les slides, mais elle peine à prendre sur le terrain.
Pourquoi ? Parce qu’une transformation ne se décrète pas. Elle se vit, se comprend, s’approprie et se traverse.
Lors de ce webinar Fasterclass – Parole d’expert, Souad Talal, cofondatrice et directrice pédagogique de Fasterclass, recevait Judith Castro, formatrice, conférencière et experte en management, leadership et growth mindset. Ensemble, elles ont exploré une question centrale pour les RH, les dirigeants et les managers : comment engager les équipes en période de transformation ?
Leur réponse tient en une conviction forte : pour embarquer les équipes, il ne suffit pas de communiquer davantage. Il faut créer les conditions psychologiques, managériales et relationnelles qui permettent aux collaborateurs de se sentir capables d’avancer.
1. Une transformation qui prend est une transformation que les équipes ont le temps de s’approprier
La première erreur consiste souvent à confondre information et appropriation. Dans beaucoup d’organisations, les transformations sont annoncées de manière descendante, avec une logique très top down. Les équipes reçoivent l’information, mais n’ont pas toujours le temps de la comprendre, de la questionner, de l’intégrer et de la traduire dans leur réalité quotidienne.
Or, c’est précisément ce temps d’appropriation qui fait la différence entre une transformation qui reste un projet de direction et une transformation qui devient un mouvement collectif.
Comme le rappelle Judith Castro :
“Ce qui ressort le plus, c’est souvent pas suffisamment de temps d’appropriation. Quel est le temps d’appropriation qui est laissé aux équipes ?”
Le sujet n’est donc pas seulement de dire ce qui change. Il est aussi de permettre aux équipes de comprendre ce que cela implique pour elles : dans leur travail, leurs repères, leurs compétences, leur autonomie, leur place dans l’organisation.
Une transformation trop rapide, trop descendante ou trop abstraite crée mécaniquement de la distance. Les collaborateurs peuvent avoir compris le message sans être prêts à changer leurs pratiques.
2. Le growth mindset : un levier clé pour aborder le changement autrement
L’un des grands fils rouges du webinar est le growth mindset, ou état d’esprit de développement. Ce concept, issu des travaux de la chercheuse Carol Dweck, oppose deux façons d’aborder l’apprentissage, l’effort, l’erreur et la difficulté.
Dans un fixed mindset, les compétences sont perçues comme figées. L’échec est vécu comme une remise en cause de soi. L’effort peut être interprété comme une preuve de faiblesse. À l’inverse, dans un growth mindset, les compétences peuvent évoluer, les efforts sont valorisés et l’erreur devient une source d’apprentissage.
Judith Castro résume très clairement l’impact de cet état d’esprit sur le changement :
“Selon l’état d’esprit dans lequel nous nous trouvons, on va aborder le changement, les erreurs, la difficulté de manière totalement différente.”
Cette distinction est essentielle en période de transformation. Car tout changement expose les collaborateurs à de l’incertitude, à de nouveaux apprentissages, à des erreurs possibles, à une perte temporaire de maîtrise.
Dans un fixed mindset, cette situation peut être vécue comme une menace. Dans un growth mindset, elle devient une occasion de progresser.
Le rôle de l’entreprise et des managers est donc de créer un environnement dans lequel les collaborateurs ne se sentent pas jugés lorsqu’ils apprennent, tâtonnent ou se trompent.
3. La résistance au changement n’est pas un problème à combattre, mais un signal à comprendre
On parle souvent de “résistance au changement” comme si elle était un défaut individuel, une mauvaise volonté ou une incapacité à s’adapter. Le webinar invite à changer de regard.
Derrière une résistance, il y a souvent une peur, un besoin non satisfait ou un sentiment de menace. La vraie question n’est donc pas : “Pourquoi cette personne bloque ?” mais plutôt : “Qu’est-ce que ce changement vient menacer pour elle ?”
Judith Castro le formule ainsi :
“Quand on résiste, c’est qu’on a au fond de soi quelque chose. Il faut se poser la question : pourquoi la personne résiste ? Pourquoi elle se retranche dans son fixed mindset ?”
Pour éclairer cette dynamique, Judith mobilise le modèle SCARF de David Rock, qui identifie cinq dimensions particulièrement sensibles pour le cerveau humain :
- le statut ;
- la certitude ;
- l’autonomie ;
- l’appartenance ;
- l’équité.
Lorsqu’un changement vient menacer l’une de ces dimensions, il peut déclencher des réactions de défense : se battre, fuir ou se figer. Autrement dit, certains comportements de résistance ne sont pas des signes d’opposition rationnelle, mais des réactions de protection.
C’est particulièrement vrai lorsque les collaborateurs craignent de perdre leur statut, leur autonomie, leurs repères ou leur sentiment d’équité.
4. Le silence des équipes ne signifie pas que tout va bien
L’un des points les plus importants du webinar concerne les signaux faibles. En période de transformation, les managers peuvent être rassurés lorsqu’il n’y a pas de contestation ouverte. Personne ne pose de question. Personne ne s’oppose. La réunion se termine dans le calme.
Mais ce calme peut être trompeur.
Judith Castro alerte sur une confusion fréquente :
“Le silence, ce n’est pas de l’acceptation.”
Cette phrase est centrale. Dans beaucoup d’équipes, les collaborateurs ne disent rien non pas parce qu’ils adhèrent, mais parce qu’ils n’osent pas parler. Ils n’osent pas dire qu’ils n’ont pas compris, qu’ils ne sont pas d’accord, qu’ils sont inquiets ou qu’ils ne se sentent pas capables.
Le risque est alors majeur : les résistances ne disparaissent pas, elles se déplacent. Elles sortent de la réunion pour se retrouver dans les couloirs, les conversations informelles, les messages privés ou les discussions à la machine à café.
Le manager peut avoir l’impression que tout le monde est aligné, alors que l’équipe est en réalité dans le retrait, l’autocensure ou le désengagement silencieux.
5. La sécurité psychologique est une condition indispensable de l’engagement
Pour que les équipes s’engagent dans une transformation, elles doivent pouvoir parler vrai. Cela suppose un climat de sécurité psychologique suffisant pour poser des questions, exprimer des doutes, reconnaître une incompréhension ou formuler un désaccord sans craindre d’être jugé ou sanctionné.
Judith Castro définit cette sécurité de manière très concrète :
“La sécurité psychologique, c’est se sentir suffisamment en sécurité pour pouvoir dire : je ne suis pas d’accord, je n’ai pas compris.”
Ce sujet ne concerne pas seulement les collaborateurs. Il concerne aussi les managers. Un manager qui ne se sent pas lui-même en sécurité psychologique avec sa direction aura du mal à créer un espace d’expression sincère dans son équipe.
Souad Talal souligne d’ailleurs ce point pendant le webinar : on parle souvent de la sécurité psychologique des équipes, mais beaucoup moins de celle des managers. Or, la transformation fonctionne souvent par cascade. Si les managers ont peur de dire qu’ils doutent, qu’ils ne savent pas ou qu’ils ne comprennent pas tout, ils risquent de transmettre cette insécurité à leurs équipes.
La sécurité psychologique n’est donc pas un supplément de confort. C’est une infrastructure relationnelle indispensable à la transformation.
6. L’erreur fréquente des managers : vouloir convaincre trop vite
En période de changement, les managers sont souvent positionnés comme les relais de la transformation. On attend d’eux qu’ils embarquent, qu’ils motivent, qu’ils convainquent, qu’ils rassurent, qu’ils traduisent la stratégie sur le terrain.
Mais cette posture peut devenir contre-productive lorsqu’elle se transforme en volonté de convaincre à tout prix.
Judith Castro observe cette erreur fréquemment :
“Je vois beaucoup de managers qui ont envie de convaincre que c’est bien cette transformation plutôt que d’écouter.”
L’écoute doit précéder la conviction. Avant de chercher à faire adhérer, le manager doit comprendre où en sont les membres de son équipe : ce qu’ils ont compris, ce qu’ils craignent, ce qu’ils perdent, ce qu’ils espèrent, ce dont ils ont besoin pour avancer.
Vouloir convaincre trop vite peut donner le sentiment que les inquiétudes ne sont pas légitimes. À l’inverse, écouter ne signifie pas renoncer au changement. Cela signifie créer les conditions pour que les collaborateurs puissent s’y engager de manière plus consciente et plus active.
7. Le sens ne se limite pas à la stratégie de l’entreprise
“Donner du sens” est devenu une expression incontournable en management. Mais elle reste souvent abstraite. Dans le webinar, Judith Castro propose une lecture très opérationnelle du sens au travail.
Pour elle, le sens ne vient pas uniquement de la grande mission de l’entreprise. Il peut aussi venir de la contribution concrète de chacun à son écosystème de travail : ses collègues, ses clients internes, ses clients externes, ses fournisseurs, son équipe.
Elle le formule ainsi :
“Le sens, c’est tout ce qu’on fait au quotidien dans notre travail avec tout notre écosystème.”
Cette approche est particulièrement utile en période de transformation. Car tous les métiers ne se rattachent pas spontanément à une mission héroïque ou spectaculaire. Comme le dit Judith, beaucoup de salariés répètent : “Nous, on ne sauve pas des vies.” Cette phrase peut aider à relativiser la pression, mais elle peut aussi appauvrir la perception de l’utilité de son travail.
Pour redonner du sens, le manager peut aider chacun à voir sa contribution réelle : ce qu’il sécurise, ce qu’il facilite, ce qu’il transmet, ce qu’il rend possible pour les autres.
8. Comprendre les moteurs de motivation : sécurité, appartenance, croissance
Judith Castro propose également une grille de lecture simple et puissante autour de trois grandes familles de motivation :
- la sécurité : avoir un cadre, des repères, des objectifs clairs ;
- l’appartenance : se sentir relié aux autres, intégré à une équipe ;
- la croissance : apprendre, progresser, se développer.
Chaque collaborateur possède ces trois moteurs, mais l’un d’eux est souvent dominant. Et selon Judith, cette motivation dominante est aussi souvent le lieu de la meilleure contribution.
Elle explique :
“Très probablement, notre contribution première est dans notre famille dominante première.”
Un collaborateur motivé par la sécurité pourra apporter de la structure, clarifier les process, cadrer les sujets. Un collaborateur motivé par l’appartenance pourra renforcer le collectif, créer du lien, prendre soin de la dynamique d’équipe. Un collaborateur motivé par la croissance pourra transmettre, apprendre, explorer, faire progresser les autres.
Pour un manager, identifier ces moteurs permet de mieux engager les collaborateurs dans une transformation. L’enjeu n’est pas seulement de demander aux équipes de changer, mais de leur permettre de contribuer au changement d’une manière qui fait sens pour elles.
9. Le feedback nourrit l’état d’esprit de développement
Le feedback occupe une place centrale dans l’engagement des équipes. Mais encore faut-il qu’il soit bien formulé.
Un feedback qui colle une étiquette à la personne — “tu es brillante”, “tu es mauvais”, “tu es un champion” — risque de renforcer un fixed mindset. Il associe la réussite ou l’échec à l’identité personnelle.
À l’inverse, un feedback centré sur les faits, les efforts, les comportements, les apprentissages et les progrès nourrit un growth mindset. Il aide la personne à comprendre ce qu’elle peut reproduire, ajuster ou développer.
Judith Castro le rappelle clairement :
“Le feedback, quand il est bien fait, c’est un feedback qui alimente le growth mindset.”
Le feedback devient alors un outil d’apprentissage collectif. Il permet d’avancer dans l’incertitude, de corriger rapidement, de reconnaître les efforts et de transformer les erreurs en matière de progression.
Et en période de transformation, ce n’est pas un luxe. C’est un levier d’engagement.
10. Redonner du pouvoir d’action aux équipes
La transformation peut donner aux collaborateurs le sentiment de subir. Nouveaux outils, nouvelles procédures, nouvelle organisation, nouvelles priorités : tout semble parfois décidé ailleurs.
Pour limiter ce sentiment de dépossession, les managers doivent recréer des espaces d’autonomie et d’initiative. Même modestes, ces marges de manœuvre permettent aux collaborateurs de reprendre prise sur la situation.
Judith Castro insiste sur ce point :
“En période de transfo, ce qui est très important, c’est vraiment de redonner une zone d’initiative, du pouvoir d’action aux personnes.”
Ce pouvoir d’action peut prendre plusieurs formes : participer à un groupe pilote, adapter une pratique d’équipe, proposer une amélioration, choisir une manière de s’organiser, contribuer à la clarification d’un process.
L’objectif n’est pas de tout rendre négociable. L’objectif est de permettre aux équipes de ne pas se sentir réduites au rôle d’exécutants d’un changement qu’elles n’ont pas choisi.
Conclusion : engager les équipes, c’est créer les conditions de leur implication
Engager les équipes en période de transformation ne consiste pas à répéter davantage le message stratégique. Cela suppose un travail plus fin, plus humain et plus exigeant.
Il faut laisser du temps d’appropriation. Comprendre les résistances. Créer de la sécurité psychologique. Écouter avant de convaincre. Redonner du sens. Nourrir un état d’esprit de développement. Donner du feedback. Restaurer du pouvoir d’action.
Le manager joue un rôle central, mais il ne peut pas porter seul la transformation. Il a lui-même besoin d’un cadre clair, d’une sécurité psychologique suffisante et d’un accompagnement adapté.
La transformation ne se résume donc pas à un plan de déploiement. C’est une dynamique collective, relationnelle et managériale.
Et c’est précisément là que la formation peut jouer un rôle décisif : aider les managers à comprendre les mécanismes humains du changement, à adopter les bonnes postures et à créer les conditions concrètes de l’engagement.
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