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Un bon manager peut-il devenir un mauvais manager ?
La question peut sembler provocatrice. Pourtant, sur le terrain, le phénomène est loin d’être rare. Des managers reconnus, engagés et performants peuvent progressivement perdre en efficacité, prendre leurs distances avec leur équipe ou finir par ne plus trouver de sens à leur rôle.
C’est précisément le sujet que nous avons exploré lors de notre webinar Paroles d’Experts, avec Margot Sion, coach et formatrice, qui accompagne notamment les managers et les organisations sur leurs pratiques managériales.
L’enjeu n’est pas de désigner de « mauvais managers » ni de remettre brutalement en cause leurs compétences. Il s’agit plutôt de comprendre comment un manager qui fonctionnait très bien peut progressivement décrocher, quels signaux doivent alerter l’entreprise et, surtout, comment agir avant que la situation ne se dégrade.
Qu’est-ce qu’un bon manager ?
Avant de comprendre pourquoi un bon manager peut devenir moins performant, encore faut-il définir ce que l’on attend de lui.
Écoute, équité, capacité à donner un cap, adaptation à chacun, développement des collaborateurs, responsabilisation, accompagnement… Les participants au webinar ont rapidement dressé une longue liste de qualités.
Et cela souligne déjà une première difficulté : manager est un rôle à part entière.
Le manager doit souvent jongler entre ses responsabilités opérationnelles et son rôle auprès de son équipe : réaliser des points individuels, suivre les objectifs, accompagner la progression de chacun, donner du feedback ou encore maintenir une dynamique collective.
Performance et engagement : les deux dimensions du bon management
Pour Margot Sion, la définition peut être ramenée à deux grandes dimensions : la performance et l’engagement dans la durée.
« Un bon manager, c’est celui qui allie à la fois la performance et l’engagement durablement. »
La performance consiste à permettre à chacun de contribuer à la réussite de l’entreprise. L’engagement correspond quant à lui au sentiment de faire partie du projet collectif et d’avoir envie d’y contribuer.
Autrement dit, obtenir de bons résultats pendant quelques mois ne suffit pas nécessairement à faire un bon manager. La performance doit pouvoir durer sans épuiser les individus ou fragiliser le collectif.
Deux piliers : l’individuel et le collectif
Le rôle du manager repose ensuite sur deux piliers complémentaires.
Le premier est l’accompagnement individuel : adapter son management au niveau d’autonomie de chaque collaborateur, clarifier ses objectifs, suivre sa progression et parler régulièrement de son développement professionnel.
Le second concerne la dynamique collective : donner du sens, fixer un cap, structurer l’action commune et créer les conditions permettant au groupe d’être plus performant que la simple addition de ses membres.
« Il y a deux piliers très forts : l’accompagnement individuel de chaque collaborateur et la dynamique collective. »
La sécurité psychologique, condition essentielle d’une équipe performante
Pour exercer correctement ce rôle, le manager doit également contribuer à installer de la sécurité psychologique au sein de son équipe.
Elle repose, dans le modèle présenté pendant le webinar, sur quatre niveaux :
- L’inclusion : est-ce que je me sens véritablement membre du groupe ?
- L’apprentissage : puis-je tester, apprendre et expérimenter sans craindre systématiquement l’erreur ?
- La contribution : est-ce que je comprends mon rôle et ce à quoi je contribue ?
- Le challenge : puis-je questionner une décision ou proposer une autre manière de faire sans craindre des représailles ?
Ces étapes sont importantes car il est difficile de challenger son manager ou l’organisation lorsque l’on ne se sent même pas pleinement accepté par le groupe.
Le manager joue donc un rôle déterminant dans la création de cet environnement de confiance.
Alors, pourquoi les bons managers décrochent-ils ?
Le passage de « bon manager » à « moins bon manager » ne provient généralement pas d’une cause unique.
Plusieurs mécanismes peuvent se cumuler.
1. Parce que les bons managers sont souvent les plus sollicités
C’est l’un des paradoxes soulevés pendant le webinar : plus un manager fonctionne bien, plus l’organisation a tendance à s’appuyer sur lui.
On lui confie les sujets sensibles. On l’appelle pour résoudre les tensions. Ses propres collaborateurs viennent naturellement vers lui, mais parfois également des personnes appartenant à d’autres équipes.
« Les meilleurs managers, c’est ceux qui sont le plus sollicités aussi. »
Et parce qu’ils sont habitués à gérer les difficultés, ces managers peuvent également être ceux qui demandent de l’aide le plus tard.
Dans le même temps, l’organisation surveille davantage les managers dont les difficultés sont déjà visibles. Celui pour lequel « tout roule » reçoit moins d’attention.
C’est précisément là que le risque apparaît : confondre autonomie et absence de besoin d’accompagnement.
2. Parce que les pratiques qui fonctionnaient hier ne fonctionnent pas nécessairement demain
Un manager peut aussi être excellent à un moment donné de la vie de l’entreprise et rencontrer davantage de difficultés lorsque son environnement évolue.
Croissance rapide, réorganisation, nouvelles équipes, fusion, changement de stratégie, nouvelles générations de collaborateurs, nouvelles technologies…
Le management est avant tout une activité relationnelle. Le manager interagit en permanence avec son équipe, sa direction, la culture de l'entreprise et son environnement économique ou technologique.
Lorsque l’un de ces éléments change, sa manière de manager doit elle aussi évoluer.
« Un manager peut être excellent dans une entreprise, dans la culture d’une entreprise, et moins bon dans une autre entreprise. »
Être un bon manager ne signifie donc pas avoir trouvé une méthode définitive. Cela suppose de continuer à questionner ses pratiques.
Les 3 signaux qui doivent alerter
Le décrochage managérial prend rarement la forme d’une rupture spectaculaire.
Au contraire, Margot Sion décrit davantage une érosion progressive. Pris séparément, certains changements peuvent sembler anodins. C’est leur accumulation et leur persistance dans le temps qui doivent attirer l’attention.
Trois signaux sont particulièrement intéressants à observer.
Signal n°1 : une fatigue qui devient chronique
Le premier est l’installation progressive d’une fatigue liée notamment à une surcharge durable.
Le manager continue de gérer l’opérationnel mais trouve de moins en moins de temps pour… manager.
Les points individuels deviennent plus difficiles à maintenir, certains rituels passent au second plan et les sujets s’accumulent.
Une phrase comme celle-ci peut alors constituer un signal :
« Il y en a tellement, je ne sais plus par où commencer. »
La différence avec une période ponctuellement chargée est essentielle : ce qui doit alerter, c’est l’installation de la situation dans la durée, particulièrement chez un manager qui auparavant semblait parfaitement capable de gérer son périmètre.
Signal n°2 : le détachement émotionnel
Deuxième signal : un manager auparavant engagé commence progressivement à prendre ses distances.
Un nouveau projet qui l’aurait enthousiasmé quelques mois auparavant provoque désormais indifférence ou critiques systématiques.
Il participe moins aux réunions. Il répond plus lentement. Il prend ses distances avec certaines interactions ou transmet moins d’énergie à son équipe.
On peut alors facilement interpréter ces comportements comme les conséquences d’un agenda surchargé.
Mais une autre explication est possible :
« Ça peut être du détachement émotionnel […] il se détache souvent pour se protéger. »
Ce détachement peut également se traduire par davantage de tensions ou de conflits avec son équipe et les autres départements.
Signal n°3 : la perte de sens
Dernier signal : le manager continue parfois d’obtenir de bons résultats, mais ne sait progressivement plus pourquoi il fait ce qu’il fait.
Cette situation apparaît notamment lors des transformations importantes : fusion, acquisition, changement de stratégie ou changement de direction.
Le manager peut alors devoir porter auprès de son équipe une stratégie dans laquelle il ne se reconnaît plus.
Une dissonance se crée entre ses propres convictions et le message qu’il doit transmettre.
À terme, celle-ci peut provoquer davantage de désengagement et conduire le manager à abandonner progressivement certains de ses rituels managériaux.
Quand le risque de décrochage est-il le plus important ?
Certaines étapes méritent une vigilance particulière.
Lors d’une prise de poste
Prendre une nouvelle équipe implique de recréer un cadre, comprendre un nouveau système relationnel et reconstruire progressivement la sécurité psychologique.
Même pour un manager expérimenté, le changement n’est pas anodin.
Après quelques années dans le même rôle
Paradoxalement, le risque peut également apparaître lorsque tout fonctionne bien.
Après deux ou trois ans, le manager connaît son équipe, ses rituels fonctionnent et des automatismes se sont installés.
Le danger consiste alors à ne plus suffisamment interroger ses pratiques.
Lors des grandes transformations
Réorganisation, fusion, changement de direction ou transformation technologique peuvent bouleverser un équilibre managérial jusqu’alors efficace.
Et parmi ces transformations, l’une occupe désormais une place particulière : l’intelligence artificielle.
L’intelligence artificielle va-t-elle remplacer les bons managers ?
L’IA peut aujourd’hui assister collaborateurs et managers dans de nombreuses tâches : analyse de données, reporting, veille, préparation de présentations ou encore préparation d’un feedback.
Mais pour Margot Sion, cette évolution ne signifie pas la disparition du manager.
« Je ne crois pas au fait que l’IA va remplacer un bon manager. »
À une condition toutefois : que le manager continue lui-même à s’adapter.
L’IA pourra répondre à certaines questions techniques que les collaborateurs adressaient auparavant directement à leur manager. Et c’est potentiellement une excellente nouvelle : elle peut libérer du temps pour l’accompagnement individuel et collectif.
En revanche, elle ne remplace pas la dimension profondément relationnelle du management.
Créer un climat de confiance. Faire en sorte que chacun se sente inclus. Donner du sens. Clarifier les rôles. Permettre à quelqu’un de challenger une décision sans craindre les conséquences.
Ce cadre reste une responsabilité humaine.
« Le manager reste garant de ce cadre de sécurité. »
L’autre défi sera d’accompagner les équipes dans cette transformation. Au sein d’un même collectif, certains collaborateurs utilisent déjà intensivement l’IA tandis que d’autres y sont beaucoup plus réfractaires.
Le manager devra éviter que ces écarts se creusent, accompagner la montée en compétences et gérer la transformation progressive des métiers et des responsabilités.
Que faire lorsqu’un bon manager commence à décrocher ?
Lorsque les premiers signaux apparaissent, la réponse ne devrait pas consister à sanctionner immédiatement la personne.
L’objectif est d’abord de comprendre ce qui a changé.
Plusieurs actions de court terme ont été évoquées pendant le webinar :
- proposer un accompagnement individuel ou un coaching, éventuellement sous un format court ;
- organiser temporairement des points RH plus fréquents ;
- renforcer l’accompagnement par le N+1 lorsque la relation le permet ;
- réinterroger ou adapter le périmètre du manager lorsque la charge ou les responsabilités sont devenues inadaptées.
« L’enjeu, c’est vraiment de montrer du soutien plutôt que de la sanction. »
L’idée est de permettre au manager de comprendre ce qui l’a conduit à cette situation et de déterminer comment il peut reprendre la main.
Car oui : un manager qui décroche peut redevenir un très bon manager.
Comment éviter le décrochage des bons managers ?
Agir une fois la situation dégradée est possible. La prévention reste toutefois préférable.
Continuer à former les managers… même lorsqu’ils sont déjà bons
La formation managériale ne devrait pas être réservée aux nouveaux managers ou à ceux qui rencontrent des difficultés.
Un manager expérimenté connaît probablement déjà les principes du feedback, du one-to-one ou de la fixation d’objectifs.
Mais connaître une pratique et continuer réellement à l’appliquer sont deux choses différentes.
La formation permet alors moins de « découvrir » que de revisiter ses pratiques, prendre du recul et remettre à jour certains réflexes.
« Même les managers considérés comme bons, continuer à les former pour leur permettre de continuer à interroger leurs pratiques. »
Créer des espaces où les managers peuvent eux aussi parler de leurs difficultés
Un autre levier consiste à créer des espaces dans lesquels un manager peut dire qu’il rencontre une difficulté sans que cela soit immédiatement interprété comme une faiblesse.
Groupes de pairs, coaching collectif ou codéveloppement permettent aux managers de confronter leurs pratiques, mais également de créer davantage de solidarité entre eux.
Ne pas regarder uniquement les résultats
C’est probablement l’un des enseignements les plus importants du webinar.
Une équipe peut continuer à produire d’excellents résultats pendant que son manager et ses collaborateurs commencent à s’épuiser.
Les indicateurs économiques sont donc insuffisants.
Il faut également regarder comment la performance est obtenue : les rituels sont-ils toujours réalisés ? La charge reste-t-elle soutenable ? Le manager consacre-t-il encore du temps à ses collaborateurs ? Quel est le niveau d’engagement de l’équipe ?
« Observer comment fait le manager, ses pratiques, et pas seulement les résultats. »
Le paradoxe des bons managers : ne pas les abandonner parce qu’ils vont bien
Le message final de Margot Sion résume parfaitement l’enjeu.
Les organisations consacrent naturellement davantage d’attention aux managers en difficulté. Formation, accompagnement RH, coaching : les ressources sont dirigées vers les situations dans lesquelles un problème est déjà visible.
Pendant ce temps, les meilleurs managers continuent d’avancer.
Jusqu’au jour où certains n’y arrivent plus.
« On abandonne trop souvent les bons managers en se disant que ça roule et que c’est OK pour eux. »
Margot utilise une image particulièrement parlante : celle d’une plante que l’on arrête d’arroser précisément parce qu’elle pousse bien.
Elle peut continuer quelque temps sur ses réserves. Puis arrive une période plus difficile et les conséquences deviennent soudainement visibles.
Pour les organisations, l’enjeu est donc moins de savoir uniquement comment réparer les situations managériales difficiles que de se demander :
comment continuer à “arroser” ses bons managers avant qu’ils ne décrochent ?
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