.jpg)
.jpg)
Lors de ce webinar « Paroles d’experts », animé par Souad Talal, directrice pédagogique de Fasterclass, et Raphaël Maisonnier, CEO et conférencier sur le feedback, une question simple mais dérangeante a été posée :
Si le feedback est partout, pourquoi la performance ne suit pas ?
La réponse est moins évidente qu’il n’y paraît :
On ne parle pas tous de la même chose quand on parle de feedback, on ne l’utilise pas comme un outil de performance, et les conditions pour qu’il fonctionne – à commencer par la sécurité psychologique – sont rarement réunies.
1. Non, le feedback n’est pas partout : « un océan d’information, mais un désert de feedback »
Dès le début, Raphaël démonte le titre du webinar :
« On vit dans un océan d’information… et dans un désert de feedback. »
Les chiffres issus du baromètre national du feedback réalisé par Fasterclass sont sans appel :
- Environ 1 salarié sur 2 déclare ne jamais ou très rarement recevoir de feedback de son manager.
- Moins d’1 salarié sur 10 se dit très à l’aise pour donner du feedback à son manager.
- 67 % des salariés n’ont jamais été formés au feedback ; parmi les autres, seuls 11 % l’ont été avec de la mise en pratique.
Pendant ce temps, une majorité de managers déclarent… donner du feedback régulièrement. Il y a donc un énorme écart de perception.
« Il y a plein de fois où on pense donner du feedback… et en fait on ne donne pas du tout du feedback. »
La vraie définition du feedback
Raphaël propose une définition simple et exigeante :
Feedback = Feed (nourrir) + back (en retour) =
- retour d’information consécutif à une observation...
- ...avec l’intention de nourrir l’autre, de lui apprendre quelque chose pour le faire grandir.
« Tout ce qui ne nourrit pas en retour n’est pas du feedback. »
Enfin, il revisite le fameux « feedback is a gift » :
« Le feedback, c’est un acte libre d’une personne qui est libre de le donner… à une personne libre d’en faire ce qu’elle veut. »
Autrement dit : je peux offrir le cadeau, c'est-à-dire le feedback, mais je n’ai aucun droit de regard sur ce que l’autre en fera.
2. Compliments, reproches, ordres, évaluations : les grands « faux amis » du feedback
Si la performance ne décolle pas, c’est aussi parce que ce qui est baptisé « feedback » au quotidien… n’en est pas.
Raphaël identifie trois grandes familles de faux amis :
2.1 Compliments et reproches
« Un compliment, ça fait plaisir. Un feedback, ça fait grandir. »
- « Ta présentation était super » → compliment, pas feedback : la personne ne sait pas ce qu’elle doit garder.
- « Ton mail de ce matin était pourri » → reproche, pas feedback : la personne ne sait pas quoi changer.
Dans les deux cas, aucune information exploitable n’est apportée.
2.2 L’évaluation annuelle
Beaucoup d’entreprises appellent Fasterclass pour « former les managers au feedback »… juste avant la campagne d’entretiens annuels.
« L’évaluation, c’est pas du feedback. Il y a un enjeu derrière : augmentation, promotion, carrière. »
L’évaluation :
- arrive 1 à 2 fois par an,
- sert à mesurer l’atteinte des objectifs,
- est liée à des décisions RH (salaire, mobilité, etc.).
Le feedback :
- se donne toute l’année,
- est gratuit,
- a pour but d’aider l’autre à obtenir la meilleure évaluation possible.
Et si le manager attend l’entretien de décembre pour parler d’un problème observé en février :
« Je suis co-responsable, en tant que manager, du fait que ça n’ait pas changé entre février et décembre. »
2.3 Les ordres déguisés en feedback
Dernier faux ami : l’ordre maquillé en feedback.
« Quand je veux imposer un changement, je donne un ordre.
Quand je veux proposer un changement, je donne un feedback. »
- Ordre = court terme, répétitif (« fais tes devoirs », tous les soirs).
- Feedback = transformation plus profonde, car la personne choisit de s’approprier le changement.
Le manager doit donc être clair avec lui-même :
S’il impose, qu’il le dise. S’il propose, qu’il assume que la personne est libre de ne pas changer… et qu’il ne le lui reproche pas ensuite.
3. L’équation de la performance : « Performance = Potentiel – Interférences »
Pour comprendre le lien entre feedback et performance, Raphaël s’appuie sur l’équation formulée par W. Timothy Gallwey :
Performance = Potentiel – Interférences
Cette équation l’a profondément marqué :
« C’est un des trucs qui a le plus transformé ma façon de voir le management, le sport… et la plupart de mes interactions. »
L’illustration ultra-trail : la Diagonale des Fous
Raphaël raconte son expérience de la Diagonale des Fous, célèbre course de 175 km et 10 000 m de D+ à La Réunion, réalisée en famille.
À l’époque :
- Potentiel maximum estimé : finir en ~50 heures, tous ensemble.
- Interférences rencontrées :
- départ trop rapide sous l’adrénaline,
- COVID attrapé dans l’avion pour certains,
- problèmes d’alimentation,
- blessures,
- gestion du sommeil compliquée, etc.
Résultat :
- Performance réelle : 62 heures, 7 arrivants sur 8.
« Notre potentiel, c’était d’arriver à 8 en 50 heures.
Notre performance, ça a été d’arriver à 7 en 62 heures à cause des interférences. »
Le rôle du feedback dans cette équation
Raphaël résume :
- Le feedback positif aide à maximiser le potentiel (identifier ce qui fonctionne et le renforcer).
- Le feedback correctif aide à réduire les interférences (mettre en lumière ce qui freine et proposer d’autres options).
« On peut performer sans feedback.
Mais on ne peut pas faire de haute performance sans feedback. »
Il prend l’exemple des skieurs alpins :
« Ils font une descente, le coach fait un feedback à chaud, ils réappliquent.
Puis un feedback à froid en fin de semaine : qu’est-ce qu’on garde, qu’est-ce qu’on change. »
En entreprise, c’est la même logique :
pas de feedback = potentiel non libéré + interférences non traitées = performance sous-optimale.
4. Le prérequis oublié : la sécurité psychologique
Si seulement moins d’un salarié sur 10 est très à l’aise pour donner du feedback à son manager, ce n’est pas qu’une question de technique. C’est d’abord un problème de sécurité psychologique.
« Pas de sécurité psychologique, pas de feedback.
Pas de feedback, pas de haute performance. »
La sécurité psychologique, concept popularisé par Amy Edmondson et mis en lumière par le Project Aristotle de Google, désigne un climat où les membres de l’équipe peuvent :
- partager leurs idées,
- parler de leurs erreurs,
- poser des questions,
- challenger,
sans crainte de sanction, de ridicule ou de représailles.
Les travaux de Google ont montré que la sécurité psychologique est le facteur n°1 de performance des équipes, devant l’expérience ou les compétences individuelles.
Diagnostiquer le niveau de sécurité psychologique
Souad rappelle un point clé : si la sécurité psychologique est faible, les collaborateurs ne le diront… pas, surtout en face-à-face avec leur manager.
D’où l’intérêt d’un diagnostic anonyme :
« On utilise un test en 10 questions, totalement anonyme.
Les collaborateurs notent chaque item de 1 à 5, et le manager obtient une photographie du climat de son équipe. »
Ce diagnostic permet :
- De mesurer un niveau (ce n’est jamais tout blanc ou tout noir).
- D’ouvrir une discussion collective : que nous disent les résultats ? que veut-on améliorer ?
- De re-mesurer quelques mois plus tard pour voir l’évolution.
5. Comment recevoir plus de feedback en tant que manager ?
Beaucoup de managers veulent que leurs équipes parlent plus, osent plus, remontent plus.
Mais demander un feedback de manière maladroite peut produire l’effet inverse.
« Si vous demandez : “Tu peux me faire un feedback ?”,
neuf personnes sur dix vont se dire : “Il m’embarque dans quelle galère ?” »
La phrase magique pour demander un feedback
Raphaël propose une formulation ultra-précise, à noter telle quelle :
« Sur [tel sujet], est-ce que tu peux me dire
1 chose que j’ai bien faite
et 1 chose que je pourrais faire différemment la prochaine fois ? »
Chaque mot compte :
1. « Sur tel sujet » : on cadre le périmètre (ex. : « sur la réunion de ce matin », « sur ma façon d’animer le séminaire »).
« Si on demande “un feedback sur le séminaire”, on peut recevoir : “le resto était très bon”. Ça ne répond pas à la vraie question. »
2. « Une chose que j’ai bien faite » :
- on parle de ce que la personne a fait, pas de ce qu’elle est ;
- on identifie le comportement clé à garder.
3. « Une chose que je pourrais faire différemment la prochaine fois » :
- « faire différemment » oriente vers la solution,
- « la prochaine fois » projette vers la réussite future, plutôt que de ruminer l’échec passé.
« On se concentre moins sur le problème passé que sur la solution future. »
La réaction qui change tout : merci, test, retour
La deuxième clé, c’est comment le manager réagit au feedback reçu.
Raphaël le reconnaît :
« Ça m’est déjà arrivé de mal réagir à un feedback… de me justifier, de dire “en fait tu n’as rien compris”. »
Problème : une seule mauvaise réaction peut couper la parole pour longtemps.
Il propose donc une discipline en 3 étapes :
1. Dire merci.
Même si le feedback est maladroit, même si on n’est pas d’accord.
« Quand on nous fait un cadeau, même s’il ne nous plaît pas, on dit merci. »
2. Tester le feedback.
On expérimente la suggestion, même à petite échelle.
3. Revenir vers la personne pour partager le résultat du test.
- Si ça a marché : on le dit.
- Si ça n’a pas marché : on le dit aussi, en expliquant pourquoi.
Vu du collaborateur, l’effet est massif :
« Il se dit : mon avis compte, il m’écoute, il teste, il revient me voir.
La prochaine fois que j’ai une idée ou un feedback, je vais oser le partager. »
C’est comme ça que le manager crée progressivement son « oasis de feedback » dans un désert global.
6. À qui demander du feedback… et par où commencer ?
Souad insiste : on peut avoir de très bonnes surprises en élargissant le cercle de gens à qui l’on demande du feedback.
Raphaël propose une progression :
- Commencer par des personnes de confiance, dont on sait qu’elles veulent notre bien (collègue proche, collaborateur avec lequel la relation est saine, etc.).
- Puis élargir :
- à l’équipe,
- au manager,
- à des dirigeants plus hauts dans l’organisation.
« Demander du feedback à un directeur, c’est aussi un accélérateur de carrière :
ça montre quelqu’un qui veut progresser, qui accepte de se remettre en question. »
L’action à mettre en place dès demain
Pour conclure le webinar, Souad demande à Raphaël :
« S’il ne devait y avoir qu’une seule action à mettre en place après ce webinar, ce serait laquelle ? »
La réponse est claire :
« Testez la phrase :
“Sur tel sujet, est-ce que tu peux me dire une chose que j’ai bien faite et une chose que je pourrais faire différemment la prochaine fois ?”
Et dites merci quand on vous répond. »
Puis recommencez.
C’est simple, peu risqué, et ça suffit à amorcer une vraie culture du feedback dans une équipe.
Et pour creuser le sujet de fond en comble, vous pouvez commander le livre de Raphaël Maisonnier Feedback en action, le secret des équipes performantes, publié chez Dunod.
%202.png)
%201.png)
