Et si le secret des équipes performantes ne résidait pas uniquement dans la stratégie, les outils ou les process, mais dans leur capacité à se parler vraiment ?
C’est tout l’enjeu du feedback.
Lors du webinar Fasterclass « Feedback en action : quel est le secret des équipes performantes ? », Souad Talal, cofondatrice et directrice pédagogique de Fasterclass, recevait Raphaël Maisonnier, cofondateur de Fasterclass et auteur du livre Feedback en action, le secret des équipes performantes.
Pendant une heure, ils ont exploré une conviction forte : le feedback n’est pas un “bonus” managérial. C’est un outil de progression, de confiance, de connaissance de soi et de performance collective.
Mais encore faut-il savoir de quoi on parle.
Car le feedback est souvent confondu avec autre chose : une critique, un compliment, un reproche, une évaluation ou même un ordre. Or, mal compris, il perd toute sa puissance. Bien utilisé, il peut transformer la dynamique d’une équipe.
« Le feedback, c’est un outil qui est vraiment sous-estimé. »
Alors, comment faire du feedback un vrai levier de performance durable ?
Voici les grands enseignements du webinar.
1. Le feedback n’est ni une critique, ni un compliment, ni un ordre
Le premier enjeu est simple : clarifier ce qu’est vraiment le feedback.
Dans beaucoup d’organisations, le mot est utilisé à toutes les sauces. On parle de feedback pour désigner une critique, une remarque, un compliment, une évaluation annuelle ou une consigne descendante.
Pour Raphaël Maisonnier, cette confusion est problématique, car elle crée de la méfiance. Si le feedback est vécu comme une critique déguisée, les collaborateurs se ferment. Si le feedback est utilisé comme un ordre, il devient un outil de contrainte. Et s’il se limite à un compliment vague, il ne permet pas vraiment de progresser.
« Le feedback, ce n’est pas des critiques, ce n’est pas des reproches, ce n’est pas des compliments. »
Le feedback repose sur deux dimensions : un retour d’information et une intention de faire grandir l’autre.
Raphaël revient d’ailleurs sur l’étymologie du mot : “feed” pour nourrir, “back” pour retour. Le feedback est donc un retour qui nourrit. Il part d’une observation concrète et vise à aider l’autre à apprendre, progresser ou mieux comprendre son impact.
« Tout ce qui n’est pas à la fois feed et back n’est pas du feedback. »
Cette définition change tout.
Un feedback n’est pas là pour soulager celui qui le donne. Il n’est pas là pour régler ses comptes. Il n’est pas là pour imposer un changement. Il est là pour transmettre une information utile, avec une intention constructive.
Pour approfondir cette distinction, vous pouvez lire notre article sur les 3 types de feedback et comment les utiliser efficacement.
C’est pourquoi l’intention est centrale. Avant de faire un feedback, un manager devrait se poser une question simple : est-ce que je veux proposer un changement ou imposer un changement ?
Si l’objectif est de proposer, le feedback est pertinent. Si l’objectif est d’exiger, il faut assumer un autre acte managérial : donner une consigne ou poser un cadre.
« Si vous voulez proposer un changement, vous donnez un feedback. Si vous voulez imposer un changement, donnez un ordre. »
Cette distinction est précieuse pour les managers. Elle évite d’utiliser le feedback comme un outil flou, mi-bienveillant, mi-autoritaire, qui finit par créer de l’incompréhension.
2. Le feedback est un outil de performance collective
Pourquoi s’intéresser autant au feedback ?
Parce qu’une équipe performante est une équipe qui apprend vite. Et pour apprendre vite, elle a besoin de retours fréquents, précis et utiles.
Sans feedback, chacun avance avec une vision partielle de son impact. Les réussites ne sont pas toujours identifiées. Les irritants s’installent. Les erreurs se répètent. Les non-dits prennent de la place. Les managers attendent parfois l’entretien annuel pour dire ce qui aurait dû être dit depuis des mois.
Or, comme le souligne Raphaël Maisonnier, le feedback est justement là pour éviter cette accumulation.
« Le but du feedback, c’est d’en faire toute l’année pour, le jour de l’évaluation, avoir la meilleure évaluation possible. »
Autrement dit, le feedback ne remplace pas l’évaluation. Il la prépare.
L’entretien annuel permet de faire le point. Le feedback permet d’ajuster en continu. L’un regarde une trajectoire. L’autre agit sur le quotidien.
C’est là que le feedback devient un levier de performance : il permet de renforcer ce qui fonctionne et de corriger ce qui freine l’équipe.
Raphaël évoque d’ailleurs l’équation de la performance : la performance dépend du potentiel, mais aussi des interférences qui empêchent ce potentiel de s’exprimer.
Dans cette logique, le feedback positif permet de maximiser le potentiel. Le feedback correctif permet de réduire les interférences.
« Le feedback positif pour maximiser le potentiel, le feedback correctif pour minimiser les interférences. »
Le feedback n’est donc pas seulement un outil relationnel. C’est un outil de pilotage de la performance.
Pour aller plus loin sur ce lien entre feedback et performance, vous pouvez consulter notre article : Feedback en entreprise : pourquoi tout le monde en parle… mais la performance ne décolle pas ?
3. Donner du feedback ne suffit pas : il faut aussi savoir en demander et en recevoir
L’un des enseignements majeurs du webinar est contre-intuitif : savoir donner du feedback est important, mais savoir en recevoir l’est peut-être encore plus.
Dans les formations, on insiste souvent sur la posture du manager qui donne un feedback. Comment formuler ? Quand le faire ? Quels mots utiliser ? Comment éviter de démotiver ?
Mais Raphaël Maisonnier rappelle que la dynamique du feedback est fondamentalement relationnelle. Elle ne dépend pas seulement de celui qui donne. Elle dépend aussi de celui qui reçoit.
« La façon dont on demande et dont on réagit au feedback que l’on reçoit est au moins aussi importante, voire plus importante, que la façon qu’on a d’en donner. »
Pourquoi ?
D’abord parce que notre réaction conditionne la suite.
Si une personne nous fait un feedback et que nous nous justifions immédiatement, que nous nous braquons ou que nous lui expliquons qu’elle a mal compris, il y a peu de chances qu’elle recommence.
« De la manière dont vous allez réagir va dépendre le fait que les gens vont continuer à vous en faire ou pas. »
Recevoir un feedback demande donc une vraie discipline : écouter, remercier, clarifier, prendre du recul, puis décider quoi en faire.
Car recevoir ne veut pas dire obéir. Le feedback reste un cadeau. On le reçoit, on remercie, puis on choisit ce qu’on en fait.
Ensuite, cette posture est encore plus importante pour les managers. Un manager est observé. Sa manière de recevoir du feedback crée une norme implicite dans l’équipe.
S’il se justifie à chaque retour, son équipe apprendra à se justifier. S’il écoute, questionne et remercie, il montre que le feedback est possible, utile et bienvenu.
« Vous êtes très observé. Et les gens agissent beaucoup par mimétisme par rapport à leur chef. »
Pour demander un retour vraiment utile, mieux vaut éviter les formulations trop vagues comme « Tu peux me faire un feedback ? ». Notre article dédié détaille une approche plus efficace : comment demander du feedback ? Méthode et exemples.
4. Les managers vivent souvent dans un désert de feedback
Le webinar met en lumière une réalité fréquente : les managers donnent du feedback, mais en reçoivent peu.
Raphaël cite une enquête menée auprès de 3 612 personnes représentatives de la population française : seuls 9 % des collaborateurs se disent très à l’aise pour faire un feedback à leur manager.
« Déjà que nous, on vit tous dans un désert de feedback, mais alors les managers, le désert, il est ultra aride. »
Ce chiffre est important, car il rappelle que la hiérarchie freine souvent la circulation du feedback.
Un collaborateur peut craindre de vexer son manager, d’être mal perçu, de fragiliser la relation ou de subir une conséquence indirecte. Même lorsqu’un manager demande du feedback, cela peut créer une ambiguïté : attend-il vraiment un retour honnête ou cherche-t-il simplement une validation ?
C’est pourquoi demander du feedback ne suffit pas. Il faut apprendre à bien le demander.
Une demande trop vague comme « Tu peux me faire un feedback ? » peut être anxiogène. Le collaborateur ne sait pas ce qui est attendu. Doit-il critiquer ? Complimenter ? Être totalement transparent ? Rester prudent ?
Pour obtenir un feedback utile, mieux vaut poser une question précise :
- Qu’est-ce qui t’a semblé clair dans ma présentation ?
- Qu’est-ce que je pourrais améliorer dans l’animation de cette réunion ?
- Qu’est-ce que je devrais garder pour la prochaine fois ?
- Qu’est-ce qui t’a manqué pour mieux comprendre ma décision ?
Plus la demande est précise, plus le feedback est facile à donner.
Et plus le manager réagit bien, plus il rend possible les prochains feedback.
5. Le feedback positif est largement sous-estimé
En France, le feedback positif est parfois regardé avec suspicion.
Certains managers craignent qu’il démobilise, qu’il donne “trop confiance”, qu’il fasse baisser l’exigence ou qu’il soit perçu comme artificiel.
Souad Talal résume très bien cette résistance observée en formation : beaucoup de managers pensent que le feedback positif ne sert à rien, ou qu’il risque de faire “se laisser aller” les équipes.
Raphaël répond avec humour, mais fermeté :
« On n’a jamais vu des équipes souffrir d’excès de feedback positif. »
En revanche, des collaborateurs qui ne savent jamais ce qu’ils font bien, il y en a beaucoup.
« Des gens qui disent : on ne me dit jamais ce qui va bien, tout ce que je fais c’est normal, et on me tombe dessus quand ce n’est pas bien, on en a à la pelle. »
Le feedback positif n’est pas une flatterie. Ce n’est pas dire “bravo” pour être sympathique. C’est aider une personne à identifier ce qui fonctionne, pour qu’elle puisse le reproduire.
Un bon feedback positif est spécifique. Il décrit une situation, une action et un résultat. Il montre à la personne l’impact concret de ce qu’elle a fait.
Par exemple, au lieu de dire : « Super présentation », on peut dire :
« Lors de la réunion client de ce matin, quand tu as reformulé les objections avant de répondre, le client s’est senti écouté et la discussion s’est apaisée. C’est quelque chose à garder pour les prochaines présentations. »
Le feedback positif nourrit l’estime de soi, mais aussi la compétence. Il transforme une réussite intuitive en apprentissage conscient.
Pour structurer ce type de retour, vous pouvez vous appuyer sur la méthode STAR appliquée au feedback positif.
« Donner du feedback positif, c’est gratuit et ça fait du bien. »
6. Le feedback correctif doit proposer une amélioration, pas écraser la personne
Le feedback correctif est souvent celui qui inquiète le plus.
Comment dire ce qui ne va pas sans démotiver ? Comment être clair sans être brutal ? Comment aider sans blesser ?
Le webinar rappelle une distinction essentielle : le feedback correctif n’est pas un feedback négatif.
Le feedback négatif vient souvent taper sur la personne. Il critique, juge, attaque ou humilie. Il fragilise l’estime de soi et déclenche des mécanismes de défense.
Le feedback correctif, lui, vise une amélioration. Il part d’une situation précise, décrit une action observable, montre un résultat, puis propose une piste pour la suite.
« Le feedback correctif, ça quasi maintient l’estime de soi. »
L’objectif n’est pas de dire “tu n’es pas bon”. L’objectif est de dire : “voilà ce qui s’est passé, voilà l’impact, et voilà ce que tu pourrais faire différemment la prochaine fois”.
C’est une différence majeure.
Dans le webinar, Raphaël conseille notamment la méthode STAR : Situation, Action, Résultat.
Cette méthode oblige à rester concret. Elle évite les jugements flous du type “tu manques de rigueur”, “tu n’es pas assez proactif” ou “tu dois faire des efforts”.
Avec STAR, on parle de faits observables :
- Situation : dans quel contexte ?
- Action : qu’a fait la personne ?
- Résultat : quel a été l’impact ?
- Ouverture : que garder ou que changer pour la prochaine fois ?
« Situation, action, résultat : le cerveau marche avec le rythme ternaire. »
La méthode n’est pas une fin en soi. C’est une béquille pour se lancer. Avec la pratique, le feedback devient plus naturel.
Pour creuser cette différence, vous pouvez lire notre article : Feedback négatif ou correctif : quelle différence et comment bien les utiliser ?
7. Le feedback est parfois utile même quand “tout va bien”
L’une des situations proposées pendant le webinar était intéressante : un très bon collaborateur livre un travail en dessous de ses standards habituels, mais le projet est terminé, le client est satisfait et personne d’autre ne l’a remarqué. Faut-il faire un feedback ?
Pour Raphaël, la réponse est oui.
« Oui, c’est un grand oui. Et même d’autant plus qu’il n’y a pas de risque. »
Pourquoi ?
Parce que le feedback n’est pas réservé aux moments de crise. Il sert aussi à progresser quand tout semble aller correctement.
Si le client est satisfait, c’est qu’il y a des choses à reconnaître. Mais si le niveau livré est en dessous du potentiel habituel du collaborateur, il y a aussi une occasion d’apprentissage.
Dans ce cas, Raphaël recommande de faire deux feedback distincts : un feedback positif sur ce qui a bien fonctionné, puis un feedback correctif sur ce qui pourrait être amélioré la prochaine fois.
Attention cependant à ne pas tomber dans le “feedback sandwich”, cette technique qui consiste à glisser une critique entre deux compliments. Elle est souvent perçue comme artificielle et finit par décrédibiliser le feedback positif.
« Pas de “mais” entre les deux, sinon tout le feedback positif passe à la trappe. »
Sur ce point, vous pouvez lire notre article dédié au piège du feedback sandwich.
L’enjeu est de reconnaître sincèrement ce qui a été bien fait, puis d’ouvrir une piste d’amélioration claire.
8. Tout ne relève pas du feedback : parfois, il faut poser un cadre
Autre situation abordée : un collaborateur arrive régulièrement en retard aux réunions. Le manager lui a déjà dit deux fois, avec bienveillance, mais rien ne change. Feedback ou pas feedback ?
Pour Raphaël, dans ce cas, la réponse est non.
« Pas feedback. »
Pourquoi ? Parce que l’intention n’est plus de proposer un changement. L’intention est d’exiger un changement.
Si le retard est répété, que le cadre a déjà été rappelé, et que le comportement continue, le manager doit assumer son rôle : poser une règle, expliquer pourquoi elle est importante et demander explicitement qu’elle soit respectée.
« Là, moi, mon intention, c’est de le contraindre. »
Ce point est important, car beaucoup de managers utilisent le feedback pour éviter d’assumer une posture d’autorité. Ils espèrent qu’un retour bien formulé suffira à modifier un comportement qui relève en réalité du cadre collectif.
Mais le feedback n’a pas vocation à remplacer le management.
Parfois, il faut dire : “À partir de maintenant, j’attends que tu sois présent à l’heure aux réunions d’équipe. C’est important pour le respect du collectif et le bon fonctionnement du travail.”
Ce n’est pas moins bienveillant. C’est plus clair.
9. Quand une personne traverse une période difficile, l’écoute passe avant le feedback
Le webinar a aussi abordé une situation plus délicate : un collaborateur traverse une période personnelle difficile. Sa performance baisse. Tout le monde le voit. Faut-il faire un feedback ?
La réponse est plus nuancée.
Pour Raphaël, le premier réflexe ne doit pas être de pointer la baisse de performance. Le premier réflexe doit être de maintenir le lien.
« Je pense que la première chose à faire, c’est de lui demander : comment est-ce que je peux l’aider ? »
Dans ce type de situation, le feedback peut venir dans un second temps. Mais d’abord, il faut comprendre, écouter, soutenir et recréer les conditions de confiance.
Souad Talal résume cette posture : écoute active, compréhension de la situation, identification du besoin, puis éventuellement recherche de solutions.
Le feedback n’est pas exclu. Mais il doit arriver au bon moment.
« Feedback dans un second temps. »
Cette nuance est essentielle. Une culture du feedback ne signifie pas tout dire, tout le temps, sans tenir compte du contexte émotionnel ou humain.
Le feedback est un outil puissant, mais il doit rester au service de la relation et de la progression.
10. Faire un feedback à son manager est possible, et souvent nécessaire
Dernière situation proposée : votre N+1 vous a coupé la parole plusieurs fois lors d’un comité de direction. Vous avez trouvé cela déstabilisant et peu respectueux. Il ne semble pas en avoir conscience. Feedback ou pas feedback ?
Pour Raphaël, la réponse est claire : feedback.
« Si le N+1 n’a pas conscience de ce qu’il a fait, si vous ne lui faites pas de feedback, ça ne va pas changer. »
C’est évidemment une situation qui demande du courage et de la préparation. Le feedback à un supérieur hiérarchique peut être sensible. Mais l’alternative est souvent pire : ruminer, se plaindre à la machine à café, nourrir du ressentiment ou laisser la relation se dégrader.
« Le pire truc à faire, c’est de s’en plaindre à la machine à café. »
Un feedback bien formulé peut au contraire renforcer la relation.
Par exemple :
« Lors du comité de direction de mardi, quand j’ai commencé à présenter les résultats du projet et que tu m’as coupé la parole à trois reprises, j’ai eu du mal à dérouler mon raisonnement jusqu’au bout. J’aimerais, pour les prochaines réunions, pouvoir terminer mon point avant que tu réagisses. »
Le feedback reste factuel, précis et orienté vers la suite.
Il ne juge pas la personne. Il décrit un comportement et son impact.
Pour approfondir ce sujet sensible, vous pouvez lire notre article : comment faire un feedback à son manager ?
11. Le feedback développe la connaissance de soi
Le feedback n’est pas seulement utile pour mieux travailler ensemble. Il permet aussi de mieux se connaître.
Raphaël Maisonnier rappelle que l’introspection a ses limites. Nous ne nous voyons jamais totalement tels que nous sommes. Nous sommes traversés par nos biais, nos angles morts, nos mécanismes de défense et notre propre subjectivité.
« On est très mauvais tous pour s’auto-observer. »
C’est là que le regard des autres devient précieux.
Un feedback nous donne accès à une information que nous ne pouvons pas toujours produire seuls : l’impact de nos comportements sur les autres.
Cela ne veut pas dire que chaque feedback est une vérité absolue. Au contraire, Raphaël insiste sur le fait qu’un feedback reste subjectif.
« Il y a une croyance qui dit qu’un feedback est objectif. Pas du tout, le feedback est subjectif. »
Mais si l’on recueille plusieurs feedback, auprès de plusieurs personnes, dans plusieurs contextes, on commence à mieux comprendre ses forces, ses irritants, ses angles morts et son impact réel.
Pour un leader, cette connaissance de soi est stratégique.
« Il faut déjà être capable de se transformer soi pour transformer les autres. »
Une équipe performante commence donc par des individus capables d’apprendre sur eux-mêmes.
12. Le feedback nourrit l’estime de soi et la capacité à changer
Le lien entre feedback et estime de soi est l’un des passages les plus forts du webinar.
Raphaël propose une image simple : l’estime de soi fonctionne comme un réservoir. Le feedback positif vient remplir ce réservoir. Et ce réservoir donne ensuite l’énergie nécessaire pour accepter les ajustements, les efforts et les changements.
« J’aime bien voir l’estime de soi comme un réservoir. »
C’est une idée importante pour les managers.
On croit parfois que l’exigence consiste à pointer ce qui ne va pas. Mais une personne qui ne reçoit jamais de reconnaissance finit par manquer d’énergie pour progresser. Elle peut se fermer, se défendre, se décourager ou se désengager.
À l’inverse, une personne qui reçoit régulièrement des feedback positifs précis comprend ce qu’elle fait bien. Elle se sent reconnue. Elle développe sa confiance. Et elle devient souvent plus disponible pour entendre des feedback correctifs.
« Le feedback positif va nous permettre de remplir le réservoir d’estime de soi. »
Cela ne veut pas dire qu’il faut éviter les feedback correctifs. Cela veut dire qu’ils seront mieux reçus si la relation est déjà nourrie par des signes de reconnaissance sincères.
13. Installer une culture du feedback demande de la pratique
Peut-on devenir “roi” ou “reine” du feedback en lisant un livre ou en suivant une formation ?
Oui, répond Raphaël, mais à une condition : pratiquer.
« Il faut vraiment voir le feedback comme une langue. »
L’image est parlante. On ne devient pas bilingue en apprenant seulement les règles de grammaire. On devient bilingue en parlant, en se trompant, en recommençant, en ajustant.
Le feedback fonctionne de la même manière.
Au début, les formulations peuvent être maladroites. On peut choisir un mauvais mot, réagir trop vite, donner un feedback trop flou ou trop tardif. Ce n’est pas grave. L’important est d’installer progressivement des routines et d’oser passer à l’action.
« Tant qu’on ne pratique pas, on fait des fautes de grammaire, de conjugaison. »
Une culture du feedback ne se décrète pas. Elle se construit par des actes répétés.
Cela peut passer par des routines individuelles :
- demander un feedback après une présentation ;
- faire un feedback positif chaque semaine ;
- demander à un collègue ce qu’on pourrait améliorer ;
- noter les feedback reçus et les apprentissages associés.
Cela peut aussi passer par des routines collectives :
- terminer une réunion par un retour sur ce qui a bien fonctionné ;
- organiser des rétrospectives d’équipe ;
- ritualiser les feedback après les projets ;
- former les managers et les collaborateurs à donner et recevoir du feedback.
Pour passer de la bonne intention à l’habitude, vous pouvez aussi vous inspirer de nos exemples de routines de feedback pour ancrer la culture du feedback dans votre équipe.
Le plus important est de créer un cadre où le feedback devient normal, utile et non menaçant.
Dans les équipes multiculturelles, cette normalisation peut aussi demander un langage commun, car le feedback ne se pratique pas de la même manière partout. C’est ce que nous explorons dans notre article sur les différences culturelles en matière de feedback.
Conclusion : le secret des équipes performantes, c’est leur capacité à apprendre ensemble
Le feedback est souvent présenté comme une compétence managériale. En réalité, c’est bien plus que cela.
C’est un langage commun.
Un outil de progression.
Un accélérateur de confiance.
Un levier de performance.
Une manière d’apprendre ensemble.
Les équipes performantes ne sont pas celles qui ne se trompent jamais. Ce sont celles qui savent se dire ce qui fonctionne, ce qui pourrait être amélioré, ce qu’il faut garder, ce qu’il faut ajuster et comment avancer ensemble.
Le feedback permet de sortir des non-dits. Il transforme l’expérience en apprentissage. Il donne aux individus des repères pour progresser. Et il aide les collectifs à construire une performance plus durable.
Mais pour cela, il doit être compris, pratiqué et incarné.
Comme le rappelle Raphaël Maisonnier, le feedback n’est pas une théorie à laisser sur une étagère. C’est une pratique à faire vivre.
« Si vous l’achetez, ne le laissez pas sur vos étagères ni sur votre table de chevet. »
La même chose vaut pour le feedback lui-même : ne le laissez pas dans les livres, les formations ou les bonnes intentions.
Faites-le vivre.
Pour aller plus loin sur le feedback
Pour approfondir le sujet, vous pouvez aussi lire :
- Quels sont les 3 types de feedback et comment les utiliser efficacement ?
- Feedback positif : méthode STAR et exemples concrets
- Feedback négatif ou correctif : quelle différence et comment bien les utiliser ?
- Comment demander du feedback ? Méthode et exemples
- Comment faire un feedback à son manager ?
- Le piège du feedback sandwich et la bonne méthode pour donner un feedback
- L’impact positif d’une culture du feedback
- Méthode et exemples de routines de feedback pour ancrer la culture du feedback dans votre équipe
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