À première vue, le courage managérial semble relever d’une qualité individuelle. Certains managers auraient du cran, d’autres non. Certains oseraient parler, confronter, dire les choses difficiles. D’autres se tairaient par confort, peur ou faiblesse.
C’est précisément cette lecture qu’Alexandre Delmas est venu bousculer dans ce nouveau Parole d’expert, animé par Raphaël Maisonnier, CEO de Fasterclass. Leur conviction est claire : dans l’entreprise, le courage n’est pas d’abord une affaire de tempérament. C’est une affaire de contexte, de risque perçu et de prix à payer.
Autrement dit, si vos managers ne parlent pas, ce n’est pas forcément parce qu’ils manquent de courage. C’est peut-être parce que votre organisation rend ce courage trop coûteux.
Raphaël Maisonnier et Alexandre Delmas : deux regards complémentaires sur le sujet
En introduction, Raphaël Maisonnier présente Alexandre Delmas comme un professionnel qui accompagne les organisations depuis une dizaine d’années, avec une expérience marquée des modèles d’organisation, de la systémie et des dynamiques de pouvoir. Il rappelle aussi qu’Alexandre a conçu, avec Marion, le jeu Le prix du courage, que Fasterclass a déjà testé dans son Club RH.
Ce positionnement donne immédiatement le ton du webinar : il ne s’agit pas d’un énième discours moral sur le manager qui “doit oser”, mais d’une exploration concrète de ce qui, dans une organisation, autorise ou empêche les prises de parole courageuses.
1. Le silence n’est pas toujours de la lâcheté
Le webinar s’ouvre sur une scène très parlante : un comité exécutif, de mauvais résultats, un CEO qui demande des réactions… et un grand silence. Après coup, la DRH confie à Alexandre Delmas qu’elle aurait voulu parler, mais qu’elle ne l’a pas fait. Elle interprète ce silence comme un manque de courage.
C’est là que le renversement opère.
Pour Alexandre Delmas, le silence peut être, dans certains contextes, le comportement le plus rationnel. Non pas parce que la personne renonce à ses convictions, mais parce qu’elle perçoit qu’intervenir, à cet instant précis, lui ferait perdre trop : de l’influence, de la crédibilité, voire sa place.
« Un acte de silence qui peut être interprété comme de la lâcheté peut en réalité être un acte de courage. »
Cette idée est centrale. Elle oblige à sortir d’une lecture morale du comportement managérial. Avant de juger une personne, il faut regarder le système dans lequel elle agit.
2. Le vrai sujet, c’est le prix du courage
Le concept le plus fort du webinar tient en une formule simple : le courage a un prix. Et tant que le prix du courage reste supérieur au prix du silence, le silence gagne.
Ce prix peut être politique, relationnel, émotionnel ou symbolique. On peut perdre la face devant ses pairs, dégrader sa relation avec son manager, être mis à l’écart, passer pour provocateur ou se voir fermer certaines portes.
« Avant de savoir si on est courageux ou pas, il y a peut-être une question à se poser qui est : quel est le prix que va me coûter cet acte de courage ? »
Cette manière de poser le problème change tout. Elle déplace la réflexion du terrain individuel vers le terrain organisationnel. La bonne question n’est plus : pourquoi les managers n’osent-ils pas ? La bonne question devient : qu’est-ce qui, dans notre système, rend l’acte courageux trop risqué ?
3. Le courage ne se déclenche pas dans l’abstrait : il dépend du contexte
L’un des apports majeurs du webinar consiste à montrer que le courage ne surgit pas dans le vide. Il est façonné par l’éducation, par la culture, par les normes implicites et par la situation du moment.
Alexandre Delmas rappelle que, dans les situations réelles, on n’a pas toujours le luxe de prendre du recul, de peser calmement les coûts et bénéfices, puis de décider rationnellement d’être courageux. Souvent, tout se joue dans l’instant.
« On demande d’être courageux dans l’instant. Et donc t’as pas le temps de réfléchir. C’est toute l’éducation que t’as reçue, toutes les normes, toute la culture managériale qui est en place qui fait qu’à un moment donné, tu vas te comporter comme ça. »
Autrement dit, le courage ne se résume ni à une compétence technique ni à une simple question de volonté. Il émerge d’un environnement donné. Voilà pourquoi deux personnes, ou même une seule et même personne, peuvent se montrer très courageuses dans un contexte et beaucoup moins dans un autre.
4. Les organisations disent souvent “osez”, mais récompensent surtout la conformité
Le webinar met ensuite le doigt sur un paradoxe que beaucoup de managers connaissent très bien : le décalage entre le programme officiel et le programme non officiel.
Le programme officiel, c’est ce que l’entreprise affiche : “soyez courageux”, “prenez des initiatives”, “challengez”, “osez dire les choses”.
Le programme non officiel, c’est ce que l’organisation récompense réellement : ne pas faire de vagues, protéger la relation avec le sommet, éviter la confrontation, préserver les apparences.
« Soyez courageux, mais surtout faites pas de vague. »
Toute la difficulté est là. Quand une entreprise demande l’assertivité mais sanctionne la contradiction, elle fabrique du cynisme. Quand un dirigeant dit vouloir être challengé mais explose dès qu’on le fait, il envoie à toute l’organisation un message beaucoup plus puissant que tous les discours RH.
C’est ce que montre l’exemple partagé pendant le webinar : un CEO répète vouloir un véritable comité exécutif, plus proactif, plus confrontant. Un jour, un nouveau prend la parole comme on parlerait à un pair. Le CEO réagit violemment. Résultat : plus personne ne parle ensuite.
L’organisation a appris. Et ce qu’elle a appris, ce n’est pas “soyez courageux”. C’est “taisez-vous”.
5. Former à l’assertivité ne suffit pas si le système reste punitif
L’un des points les plus forts du webinar est peut-être celui-ci : on surestime souvent la réponse formation.
Former des managers à l’assertivité, au feedback ou aux conversations difficiles peut être utile. Mais si la culture réelle continue de valoriser l’alignement de façade et de punir la confrontation, l’effet restera limité.
« Je pense qu’il est peu efficace de faire des formations sur l’assertivité pour rendre les gens courageux. »
Le raisonnement est simple. Dans un système où parler expose, les collaborateurs n’ont pas d’abord besoin d’un cours supplémentaire sur “comment dire les choses”. Ils ont besoin d’un environnement où dire les choses ne devient pas une erreur de carrière.
Le témoignage de Raphaël Maisonnier sur une formation au feedback est d’ailleurs très éclairant. Dans un cadre pourtant balisé, un collaborateur tente d’adresser un feedback à son manager. La réaction du manager est si mauvaise que la conversation devient, selon ses mots, “suicidaire”. Derrière, la relation se dégrade fortement et la personne finit par quitter l’entreprise.
Le problème n’était pas l’outil. Le problème était le contexte réel.
6. Sans sécurité psychologique, il n’y a pas de courage durable
Alexandre Delmas insiste alors sur ce qu’il considère comme le levier clé : la sécurité psychologique.
Dans le webinar, il cite les travaux évoquant des équipes performantes non pas parce qu’elles commettent moins d’erreurs, mais parce qu’elles évoluent dans un cadre où il est possible de les signaler sans être puni. Dans ce type d’environnement, la parole circule mieux, les alertes remontent plus tôt, les désaccords peuvent exister sans mettre les personnes en danger.
« Le seul truc qui compte, c’est de créer une sécurité psychologique suffisante. »
Cette idée est décisive pour les RH et les dirigeants. Le courage n’est pas seulement la capacité de dire une vérité difficile. C’est aussi la possibilité concrète de le faire sans risquer l’exclusion symbolique, la sanction politique ou la dégradation relationnelle immédiate.
Tant que cette sécurité n’existe pas, le silence reste une stratégie de protection parfaitement compréhensible.
7. Le top management donne le vrai signal
Le webinar le montre bien : le courage managérial ne peut pas être décrété par le bas si le sommet envoie l’ordre inverse.
Le rôle du top management est déterminant, non seulement parce qu’il détient le pouvoir, mais surtout parce qu’il fixe les règles implicites du jeu. C’est lui qui montre ce qu’on peut dire, à quel moment, à quel prix, et avec quelles conséquences.
« Il ne faut pas qu’il y ait de contre-indication entre le comportement de la leadership team et ce qu’on a envie de mettre en place. »
Si les dirigeants évitent eux-mêmes les sujets qui fâchent, si les comex ne traitent jamais les désaccords réels, si seuls les profils politiques prospèrent, alors le message reçu dans l’organisation est limpide. À l’inverse, certains rituels peuvent considérablement faire baisser le prix du courage.
L’exemple donné dans le webinar est très parlant : un dirigeant qui ouvre systématiquement ses réunions par une question simple et puissante :
« Qu’est-ce qui vous gêne, qu’est-ce qui vous empêche de dormir, de quoi vous avez envie de parler, que vous n’avez pas encore parlé aujourd’hui ? »
Ce type de rituel ne garantit pas tout. Mais il change déjà le terrain de jeu.
8. Le rôle des RH : devenir designers de contexte
À la fin du webinar, Raphaël demande à Alexandre Delmas comment les RH peuvent agir concrètement. La réponse est nette : il faut passer d’une logique centrée sur la personne à une logique centrée sur les conditions de possibilité.
« Il faut passer de : je développe une compétence qui est celle du courage, à : j’agis sur un contexte qui le rend possible. »
C’est probablement la meilleure synthèse de tout l’échange.
Être “designer de contexte”, pour une fonction RH, cela suppose au moins trois choses. D’abord, identifier les écarts entre la culture affichée et la culture vécue. Ensuite, observer les conséquences réelles des prises de parole courageuses : qui est valorisé, qui est puni, qui est contourné. Enfin, créer des repères partagés qui permettent de nommer les écarts sans personnaliser immédiatement le conflit.
Le passage du webinar consacré au code de culture de Fasterclass est, à ce titre, très intéressant. Raphaël explique que ce document, revu collectivement, sert à la fois à clarifier les attentes et à trianguler les désaccords. On ne dit pas seulement “je ne suis pas d’accord avec toi”. On peut aussi dire : “ce qui s’est passé n’est pas aligné avec ce sur quoi nous nous sommes mis d’accord.”
Cela réduit le caractère frontal de la confrontation et rend la parole plus praticable.
9. Le courage n’est pas forcément héroïque : il peut être intelligent et préparé
Pour conclure, Alexandre Delmas propose une image très juste : plutôt qu’Achille, il invite à penser à Ulysse.
Le courage n’est pas toujours frontal, spectaculaire, sacrificiel. Il peut être rusé, préparé, structuré. Ulysse ne compte pas uniquement sur sa force morale ; il modifie les conditions pour ne pas avoir à être surhumain.
« Il dit pas : je serai plus fort que la tentation. Il dit : je vais modifier les conditions pour ne pas avoir besoin de l’être. »
C’est sans doute la leçon la plus utile de ce webinar. Dans l’entreprise, le courage durable n’est pas celui qui repose sur quelques héros. C’est celui qu’un système rend praticable au quotidien.
Conclusion
Ce webinar rappelle une chose essentielle : le courage managérial n’est pas un slogan, ni une vertu abstraite que l’on pourrait exiger des managers à coup de formations ou d’injonctions.
Le courage apparaît quand le système rend la parole possible. Il s’effondre quand le coût de la vérité devient trop élevé.
Pour les RH, les dirigeants et les managers, le sujet n’est donc pas seulement de demander plus de courage. Le vrai sujet est de construire des organisations où le silence coûte enfin plus cher que la parole.
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